“境內殘匪基本被剿滅”，這句話被A公司重復了5年?？扇齻€月后，A公司的區域經理被繳了械。在B公司最后一道防線上發生的這場戰役，被人稱為“絕殺”。
　　2007年初，B總部市場辦公室，煙霧繚繞。

　　“保家衛國，速戰速決！”B公司老總的這句話一錘定音，終止了爭論?！?/p>

　　“保家衛國”這四個字，不自覺帶來“風蕭蕭易水寒”的感覺！大家心里清楚，自保的唯一途徑就是反擊，但若不能快速拿下Y縣，此一役很可能惹怒 “大象”，勢必自討苦吃。

　　這一戰役，事關B公司最后一道防線的安全?！　?

　　戰？退？　　

　　內部爭論

　　山東是國內著名的啤酒大省，更是A、B兩家啤酒企業的總部所在。A品牌作為行業巨頭之一，連續通過收購兼并，將省內大部分啤酒企業“吃”下，惟獨B品牌成為了一根難啃的骨頭。這時的B經歷多年征戰，已經發展成50萬噸級的區域強勢品牌企業。

　　Y縣是W省第一大縣級市，人口密集、消費能力較大，地處A總部與B總部之間，且距B總部僅為60公里，距A總部也只有180公里，均在雙方的有效打擊范圍之內。

　　Y縣作為距離B品牌最近的一塊市場，是必須攻下的心腹之地！

　　可情形并不樂觀。

　　A品牌陸續在總部周邊半徑200公里之內重兵屯守，布局了總產能超過150萬噸的6個分廠，憑借強大的產能覆蓋實力一統天下。在Y縣，A品牌自2002年攻下9成的市場分額之后，一直盤踞至今。B品牌在這里則一直是半死不活。

　　“境內殘匪基本被剿滅”，A駐Y縣的區域經理曾多次如此論斷。巨人一般的A品牌強大得可以忽視任何一個對手。

　　A兵臨城下，且正在逐步蠶食推進。自己難道將Y市場永遠割舍給A品牌？2007年春節過后，B品牌在Y縣開始尋找戰機。在B公司總部，大家對戰或退產生了激烈爭論，重點針對兩點疑問：　

　　1. B若用攻城戰的角度，從終端拼搶、攻擊對手，戰線漫長，勢必會引起A品牌的強烈反擊，或形成僵持戰，被拖入促銷的泥潭！

　　2.即便有其他“討巧”的攻擊策略，可面對數十倍于自己的對手，能否攻到痛處？

　　對此，分管Y市場的區域經理力排眾議，他認為：

　　1.A品牌在Y市場上會投鼠忌器。因為周邊都是A品牌的基地市場，串貨現象經常發生，A在Y市不敢做大規模促銷，一旦促銷力度過大，其基地市場就會受到大面積沖擊，而且可能有“火燒連營”的后果。所以，在保證“友軍”安全的前提下，A品牌只能壯士斷腕，舍車保帥！

　　2.A品牌屬于單品作戰，且在全省也只有這一個品牌，市場點擊率雖高，但渠道利潤長期不能保證，每件啤酒的利潤不足3毛錢，渠道怨氣連天，于是市場上出現了“低于20包不送”的現象（利潤不足以負擔燃料費），而其他啤酒企業又害怕A的強大，不敢冒險進入，產品可選性小，這就苦了A品牌的渠道商。

　　3.A主導Y市場已經長達6年之久，由于長期缺少對手，士氣老化，疏于戰事。2006年底，為了減少投入，將專賣店比例控制在20％之內（之前是50％），放棄了約180家店面的續簽，轉入自然銷售。

　　以上分析獲得了多數支持，最終B公司老總下了發動快速攻擊的結論。 　　

　　作戰方案：挖墻角

　　B公司的區域經理分析認為，渠道環節正是A品牌的死穴所在：

　　1.A品牌在Y市場實行小區域配送，有1個一批和22個簽約分銷商，辦事處直接控制分銷商發貨。A品牌的渠道利潤不足，已經成為致命硬傷，同時80％的分銷比例也意味著分銷商在決定著這個市場的走向。

　　2.基于區域間串貨砸價嚴重的背景，A企業對每個分銷商收取2萬元保證金，只要分銷商有越軌之處，A企業便從保證金中罰款。而一個年銷量200萬瓶的分銷商，每年純利也不過1萬元。當前分銷商是敢怒不敢言，私下里罵聲連天，渠道怨氣猶如一座即將爆發的火山。引爆這個積怨已久的“火山”，可能是B品牌惟一的“速戰”途徑。

　　A品牌一批的直控能力有限，只能覆蓋20％的市場，策反價值不大。而在22個分銷商群體當中，怎樣找到薄弱環節下手呢？ 　　

　　對比項 價格（每包) 渠道利潤（每包) 鋪貨率 銷售模式 業務人員 一批數量 一批直供比例 分銷比例 分銷商數量

　　A品牌 16元 0.3元 87％ 線路拜訪 6 1 20％ 80％ 22

　　B品牌 16.5 1.5元 18％ 渠道代理 1 3 100％ 0 0　

　　策反分銷網絡：讓對手心肌梗塞　　

　　由Y市區域經理帶隊，一支由B企業精心挑選的8名業務精英“潛入”Y縣，首先對Y市場縣城區1500余家適銷終端完成了“掃街”摸底，并快速搜集到22名分銷商的詳細資料。

　　在走訪中，B品牌發現Y市場上的分銷商分為幾個小團體，平日里私交甚好，互相有“易貨”關系，中間有一些“活躍分子”充當“帶頭大哥”，而這是否就是“揭竿而起者”呢？

　　要打入這個團體內部，必須有自己的“內線”。

　　1.“帶頭大哥”領隊策反。

　　B品牌很快接觸到三個因為拒交保證金被A品牌“削職為民”的分銷商，通過多次溝通，與這三名“內線”分銷商達成協議：

　　★設立專職分銷業代3名，與三名分銷商全力配合，劃分三個虛擬大區域（僅限分銷商串聯工作），專門負責在本區域內串聯其他分銷商，企業則根據達成客戶銷量給這三個“串聯人員”提成獎勵。

　　★對易幟有意向的分銷商，企業承諾會簽定三方協議，從保證渠道利益的角度出發，在終端服務、價格維護、促銷執行等方面詳細約定，并實行16.5元提貨、月底返扣、年底獎勵的管理方式。

　　★為了打消分銷商對交給A品牌的2萬元保證金的顧慮，B企業承諾：只要分銷商在一年中整車打貨、銷量達到50萬瓶，B企業就能保證年終返利3萬元！

　　★為了消除分銷商對B品牌今后鋪貨可能有困難的顧慮，B公司承諾會成立專門的鋪貨隊伍，幫助新開戶的分銷商鋪貨，直至鋪貨率達標為止。

　　經過頻繁走訪串聯，飽受壓迫的5名A品牌的分銷商達成簽約并開始吞貨。A品牌在局部區域開始出現“供血不足”的現象。