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　　2.0版《未來之路》

　　2008年6月27 日，比爾•蓋茨含淚告別篳路藍縷創(chuàng)立并苦心經(jīng)營33年的商業(yè)帝國——微軟。

　　過去30余年，以微軟為依托，蓋茨創(chuàng)造了史無前例的商業(yè)神話，也通過改變商業(yè)、科技以至普通人的生活方式書寫影響甚廣的《未來之路》。

　　蓋茨從微軟引退，宣告了一個時代的結束，但并不意味著其對世界影響的結束；相反，他以全新的方式制造更具超越性的影響——退休前夕，蓋茨宣布把580億美元的財產(chǎn)全數(shù)捐出，不留分文給自己的子女；未來，蓋茨將以比爾及梅琳達蓋茨基金會為事業(yè)領地，專心投身公益。

　　蓋茨2.0 版的《未來之路》已經(jīng)寫下開篇，一個將比“微軟帝國往事”更為精彩的的故事已經(jīng)拉開帷幕——一種真正和商業(yè)競爭一樣有效率的新興社會事業(yè)型態(tài)，將成為下一波社會主潮！

　　當全球貧富差距越來越懸殊、地球環(huán)境惡化加劇、能源與糧荒問題日益嚴峻，公益事業(yè)也開始面臨前所未有的艱難挑戰(zhàn)；慈善不僅需要金錢，不僅需要愛心，更需要有能力、智慧的經(jīng)營人才。

　　過去，企業(yè)家參與慈善的方式，以“捐”為主，而蓋茨則開始“全身經(jīng)營”，效率與效益自然不可同日而語。

　　蓋茨將中國作為其慈善事業(yè)的第一站，這種戰(zhàn)略起點的選擇與他往昔經(jīng)營微軟時對中國市場的重視如出一轍——他把過去經(jīng)營商業(yè)的視野與抱負轉移到公益事業(yè)的管理與運作上，而且找到了很好的嫁接點。這讓我們不由想起他曾經(jīng)在清華大學發(fā)表的主題演講——《未來之路：在中國共同創(chuàng)新》。

　　蓋茨說，“慈善事業(yè)將把我推向一個新領域”；我們或許還要加上一句，“蓋茨將把慈善領域推向一個新領域”。

　　英國著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學家》指出：怎樣讓慈善事業(yè)愈來愈像在資本市場中逐利一樣講求效率，這已是新慈善家們的重要議題……

　　因此，對蓋茨的期待並不在他巨額的捐款，更在于他以企業(yè)家的視野和能力來經(jīng)營慈善，將公益的效率與永續(xù)的議題推向縱深。

　　愛的傳染病

　　因遭遇東南亞海嘯生死劫而發(fā)愿投身公益的“功夫之王”李連杰，創(chuàng)新公益組織型態(tài)，以另一種企業(yè)化的思維推動慈善業(yè)的發(fā)展。

　　李連杰創(chuàng)辦的壹基金，以積少成多的概念，推廣每個人每個月捐獻一塊錢的做法，更以“創(chuàng)意+商業(yè)”的功夫破解公益事業(yè)的效率與永續(xù)難題。

　　壹基金以創(chuàng)意化的病毒式營銷From EMKT.com.cn，創(chuàng)出“一整套的、新型的公益模式”。例如，壹基金與華誼兄弟傳媒簽下10年合作協(xié)議——華誼以其出品的電影國內(nèi)票房為捐贈的基礎，觀眾每購買一張華誼出品電影的電影票，華誼方面就將捐贈1角錢給壹基金用于慈善公益事業(yè)。

　　蓋茲巴菲特基金的一位董事將壹基金的模式冠以 “love virus（愛的傳染病）”的概念。

　　這一公益模式，不是象傳統(tǒng)那樣簡單地讓某一個機構或者某一個“有錢人”捐出一筆巨款，而是要讓公益組織（壹基金）、企業(yè)（華誼）、普通的個體（消費者）都受到“愛的病毒”的感染。

　　李連杰不是去把拍電影掙來的錢拿去捐贈，而是暫時息影全情投入公益，以病毒式營銷建立所有人都可以參與的平臺，在“人人都獻出一點愛”的過程中實現(xiàn)公益的加乘效應。

　　李連杰認為，做善事要愛心更要有智慧，因此他選擇以企業(yè)化形態(tài)建立新的公益模式：讓企業(yè)在商業(yè)經(jīng)營過程中踐行企業(yè)社會責任，沒有額外的負擔；讓普通個體在日常商業(yè)消費過程當中實現(xiàn)對公益的持續(xù)參與，不麻煩。唯如此，好的事情才有可能永好。

　　有效的商業(yè)模式加上積極的創(chuàng)意，改變了行善的方式，讓慈善可行、易行且能常常行之，以此建立良性循環(huán)，最終達到公益事業(yè)的永續(xù)發(fā)展。這就是李連杰的智慧。

　需要改變的是行善方式

　　比爾•蓋茲與李連杰，兩個不同程度地影響這個世界的人，也正在不同程度的推動這個世界改變行善的方式，將社會帶入一個新慈善時代。

　　這是一場新運動的開始，以企業(yè)化形態(tài)與創(chuàng)意化思維促進公益，將深刻地改變這個世界——不再以捐贈多少論慈善，參與人也不再一捐了之；用心“經(jīng)營”對于公益事業(yè)而言越來越重要。

　　然而，對于這樣一個新運動的到來，即使是最有影響力的商業(yè)經(jīng)營領袖也缺乏應有的前瞻。

　　汶川大地震后，國內(nèi)知名企業(yè)萬科捐贈200萬元，不少人認為這與其年銷售額1000億元的經(jīng)營規(guī)模不相稱。就此質疑，萬科董事長王石在其博客中指出，“我認為萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會授權的最大單項捐款數(shù)額，即使授權大過這個金額，我仍認為200萬是個適當?shù)臄?shù)額。中國是個災害頻發(fā)的國家，賑災慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應該可持續(xù)，而不成為負擔。”此言一出，萬科與王石便身陷危機漩渦，為公眾輿論所抨責。

　　作為一個理性而有思想的企業(yè)家，王石之言顯然無可厚非；但他并沒有看到或者說忽視了另一種可能，即改變行善方式的可能，及這一可能對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義——這一點，任何一個欲有所作為的企業(yè)都不可慣常視之；即使企業(yè)從純粹“自利”的立場出發(fā)對此也不可輕忽。

　　想一想華誼與壹基金合作的方式我們就能明白：在“新慈善時代”，若創(chuàng)意化經(jīng)營公益，捐贈不僅不會成為企業(yè)的負擔，更會成為企業(yè)成長現(xiàn)實而有效的推動力。這就要求企業(yè)將以公益為主體的企業(yè)社會責任提升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

　　一家房地產(chǎn)公司，對不同地域的不同項目采取不同的戰(zhàn)術與資源配置，這是經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要求；一家公司若將企業(yè)社會責任視為其戰(zhàn)略發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，必然也會對不同的公益項目采取靈活的態(tài)度，適時檢討、調(diào)整自己在慈善事業(yè)上的投入與資源配置，而不是萬科董事會那樣程序化地處理。

　　萬科后來的彌補性措施，以事后諸葛亮的方式證明，要讓企業(yè)捐贈活動可持續(xù)而不成為負擔，除了原先這種傳統(tǒng)的程式化捐贈方式之外，還是有更多想象的空間。

　　戰(zhàn)略大師、哈佛大學邁克爾波特教授認為 “企業(yè)社會責任是企業(yè)經(jīng)營不可或缺的一環(huán)”。