探討“經銷商如何實現公司化運作”這個話題，是由兩件小事兒引發的：第一件事兒是河南的一個經銷商朋友說，他深陷于現在家族式管理的困惑之中，意識到再不實現公司化運作，自己就會被淘汰了，但公司化運作不是說說的事情，自己不知道從何做起；第二件事兒是一個縣級經銷商讓我幫他找一下洋河的總代理，要做分銷，于是我就把信息傳達給洋河的總代理。過了兩天，我問洋河的總代理，談得怎么樣？那個總代理說，沒有談成，因為他們要求分銷商除了有網絡外，至少還要有專業的財務、專業的送貨車、專業的銷售人員，他們要考察時，那個分銷商說自己這些條件都不具備。可見，從經銷商內在發展到上游的外在要求，都使得公司化運作成為一種必然的趨勢。
　　公司化運作的前提

　　很多經銷商在規模小的時候，能做得很好，但一旦上了規模就有些力不從心了。其根源在于，一個公司內需要四種角色：投資者、經營者、管理者、專業人士，在創業初期，經銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔采購、倉庫保管、司機、會計、業務等多重角色，但規模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發展的需要。因此要實現公司化運作，經銷商首先要對自己重新定位。　

　　給自己定位依據的是公司的發展階段。我們認為，如果是規模較小，處在發展階段，那么經銷商的定位應該是投資者和經營者，主要關注經營，關注利潤，包括產品的選擇、市場的運作，而不應該深陷管理事務中。湖北一位經銷商朋友說到過自己這樣一個失誤：他一直認為管理抓好了，生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管，比如看見一個員工在偷懶，他也要上去說兩句。后來有個事情讓他觸動很大，去年臘月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急著回家，也沒有心思放到工作上了。與其都干坐著，還不如組織個活動，于是他讓大家打撲克。過了幾分鐘，業務員小李跑過來說：“老板，我不會打，看著還不如先回去”，這個經銷商想了想也是，于是就讓小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找這個經銷商請假，最后撲克也沒打成。后來這個經銷商反省，自己太關注細節的管理了，忽視了自己的工作重點應該是考慮如何增加公司的利潤。于是他就改變了自己的做法，看到員工偷懶，就把業務主管叫到辦公室說“王經理，員工的管理你要抓一下”。年底組織活動，就和辦公室的主任說“張主任，年底要組織大家活動，記住活動大家都能參與，具體內容你看著辦”。抽出了時間，這個經銷商更多是拜訪廠家，研究渠道建設。現在管理是經銷商的瓶頸，但并不是說管理是經銷商的核心工作，如果沒有利潤，那么怎么管，也是無效的。實現公司化運作，前提是要明確自身定位，不能為了公司化而公司化。

實現公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理。可以說很多經銷商實現公司化運作的一個障礙在于家族式管理。在創業初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。河北趙經理對此深有感觸，他說現在的生意和2002年以前相比是不好做了，主要是2002年廠家操作的也不規范，比如拿出300萬來做100萬的市場，經銷商閉著眼睛都能賺錢，主要是賺廠家的費用。現在情況不一樣了，廠家規范了，給什么支持都有一個比例，經銷商現在是微利經營。想想這是個正常的事情，因為沒有人會稀里糊涂的扔錢。在2002年，趙經理的公司很多人是親戚和朋友，這時候大家有錢賺，但隨著廠家的規范，錢不好賺了，趙經理逐漸讓親戚和朋友都退出了公司，因為不這么轉變，公司遲早要死掉。這幾年趙經理見到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都敗在了管理上，都是自己把自己打敗了。趙經理認為最難管理的不是親戚，是朋友，因為親戚有什么問題可以說，但朋友礙于面子不好說。趙經理希望他的朋友們能賺錢、能發展，但事實情況不是這樣。他把一些市場分給了朋友去做，但他們都把錢裝到了自己的口袋里，沒有用到市場上。這讓趙經理認識到，要讓公司良性運作，必須清除這些人。于是他制定了績效考核制度，達不到要求的人一律辭退，隨后他又引進了職業經理人，替自己管理公司事務，經過這次人事調整，趙經理的公司逐漸走上了公司化發展的軌道。

　　公司化運作的保障

　　以上是實現公司化運作，經銷商自身進行的轉變：重新定位和掃清障礙，在這兩個前提具備后，還要有人員和組織保證。

　　實際上解剖一下經銷商公司，我們發現很簡單：有貨物、有個房子（辦公、倉庫）、有人員，貨物和房子不能動，那么公司怎么運作？說白了，就是讓一群人幫你賣酒。因此公司運作的核心是人員的運作，公司運作的保障是人員的保障。具體來說，經銷商公司比比較合理的人員組合包括以下內容（見下表）。這些人員具備了，并且按崗定責，那么經銷商公司則會保持正常運轉，這時候，經銷商就會有時間考慮如何讓公司運轉得更快了。

　　現在一些經銷商公司也根據渠道建立了部門組織，如何讓這些部門協調發展，則是公司運作的關鍵。對這個問題，成都一位經銷商的作法值得借鑒：該公司既做代理，又做專賣店，但卻條理分明。該公司胡經理認為，只有團隊的整體協調配合才能使得團隊在專賣店的操作過程中發揮最高效率。他的團隊組織由企劃部、市場部、經理辦、人事部、物流部、財務部等組成，平時是各司其職，但如果是公司行為，則協同作戰。例如開設專賣店，店面的選址、周邊的市場環境、客流量、初期銷量預估、店面大小、購買力情況等在投入前期需要由企劃部和財務部進行綜合評估，然后由各部門對初步方案進行綜合分析。如果通過綜合評估，大家一致認為方案可行后才能由市場部具體執行，物流部則協助進行資源的統一調配，這樣使公司的有效資源得到了合理利用。