經銷商是企業無形資產，同時也是最容易流失的資產。經銷商的掌控比經銷商的開發更難，尤其是現在的經銷商管理起來最讓企業頭疼，掌控經銷商的確非常難的，但是有沒有一點辦法？只要我們做法得當，即使不能全部掌控經銷商，還是能使經銷商很好配合企業的，當然我們控制經銷商的目的不是占有他，而是更好的合作和利用，下面我們看一下經銷商如何控制？
　　一、愿景控制

　　所謂遠景就是企業要告訴經銷商企業的將來是什么，經銷商將來是什么得到什么。我們通過愿景給經銷商畫一個藍圖，通過這個藍圖讓經銷商看到自己的將來和希望，從而建立一種很密切的合作關系。我們可以舉一個“太子奶”的例子，他在對縣級招商時宣傳要打造200家縣級百萬富翁。其實“太子奶”在干什么？它在給經銷商規劃一個愿景，實際上一年能不能掙到一百萬？也可能掙到，也可能掙不到。對于縣級經銷商來講，一年掙百萬元是很難的，太子奶只不過給經銷商畫了一個愿景，告訴經銷商跟著“太子奶”能賺到大錢，能提高你在當地的知名度等。當然從愿景上控制經銷商，相對比較難的，要有物質基礎做鋪墊。

　　二、經銷商的資金流動控制

　　有人會問錢在經銷商的口袋里，你能控制嗎？確實很難控制的，這是需要技巧的，不能完全控制，但是可以控制一點，如果一點都不能控制的話，企業在經銷商眼里就什么都不是？那么怎么控制經銷商，目的是為了什么？就是通過你合理的勸說讓他提取更多的貨，更加合理的規劃他的庫存，不讓他的主要資金投到其他產品尤其競爭產哪里就行了。花花牛曾借助一次事件巧妙控制經銷商了。光明牛奶曾在鄭州市場占有率非常高，尤其終端零售，后來因為一次質量風波導致很多經銷商停賣，花花牛抓住了這個機會，乘虛而入，把很多光明的經銷商拉過來了。后來盡管“光明”下了的大力氣、投入很大，但是在鄭州的市場仍沒有挽回，原因是在關鍵的時候，經銷商資金已經變成花花牛產品了。

　　所以，控制經銷商流動資金要講究技巧，你必須有充足的理由和事實來打動經銷商，而不是生拉硬拽。

　　三、掌握經銷商的網絡

　　如果說企業可以控制經銷商的網絡，就基本上控制經銷商了。但是往往企業對經銷商的網絡根本就不了解，怎么能控制經銷商呢？經銷商怎么能聽你的呢？可以看一看那些成熟的大企業大品牌，它們是怎么控制經銷商網絡的，他們不但控制到經銷商的一批、二批甚至是終端，目的是什么？我想出了便于管理之外，就是怕經銷商倒戈，同時，也可以防止第三者插足。

　　如果說我們對經銷商的一批、二批、終端等網絡都非常了解，且控制的話，經銷商相對是比較怕企業的，就不敢動不動就和我們叫板，因為企業對他的一批、二批網絡終端非常了解，如果他不做，企業可以提升他的二批來取代他，同時二級經銷商渴望能直接跟廠家直接聯系。所以，企業要掌握經銷商的網絡，否則，企業在經銷商那里就沒有話語權。

　　四、掌控經銷商的銷售價格與區域

　　掌控經銷商的銷售價格與區域的目的是干什么呢？就是維護市場秩序、防止竄貨和傾銷，尤其是價格控制，如果說我們對價格體系控制的非常好，企業對經銷商管理就相對容易一些，尤其在新品推廣上，就可以順利的一些。我們都知道可口可樂在控制經銷商方面做的非常優秀，終端價格全國上下價格不會差一毛錢！控制的好不好？確實很好，幾乎全國統一價，所以可口可樂每推出一個新產品，都能很順利的進入市場。“康師傅”也是如此，每推出一個產品，也都很順利的進入市場，當然我們也不排除品牌的影響力，但你能說他的價格控制不好？

五、控制經銷商的思想

　　經銷商有思想波動，他總是在業務人員面前發牢騷，通過業務員把信息傳到企業，如果說經銷商有思想波動的時候，業務員很快控制住了，經銷商不會再發牢騷，但是往往是我們的業務人員被經銷商所左右，經銷商說一，業務員對領導就不敢說二 ，有時候還在中間加油添醋，導致了經銷商得寸進尺。掌握了經銷商的思想動向問題，首先是業務員問題，我們掌握他的目的是干什么？其實就是調動他的積極性，防止第三者插足。

　　很多經銷商如果有不滿，想引進別的產品，他肯定是先跟業務員發牢騷，這個時候可以控制他，當然控制的方法不限，怎么合適怎么控制。我們也可以舉一個例子，一般經銷商產生波動的時候就是政策不兌現、新產品推出、換領導等情況，這是經銷商思想波動最厲害的幾個時期，所以企業在這個時候就該想法去控制經銷商，多給經銷商溝通，給他吹風的，吹春風，不要吹冷風，往往我們業務人員表示對現在的領導不滿、對過去的領導不滿，給經銷商吹風的時候是涼風、冷風，所以經銷商感覺到非常不佳，在經銷商的思想波動期，業務員要給他吹春風，可以對他說新領導不但兌現前任領導承諾而且有一些大的優惠動作，這個時候經銷商不會產生很大的懷疑和波動。給大家舉一個例子，原來筆者服務一家酒類企業，這個企業是國有企業轉為股份制，換老板了，經銷商走了一大批，不愿意做了，以前國有企業的時候經銷商從中間（經理、老板、職業經理）為了討好經銷商，批了很多額外的東西，這樣換一個私營企業的老板，得不到那么多的利益，經銷商不想干了，老板聽了以后，就挨個親自拜訪經銷商，跟他們談，談什么？以前的政策我們該怎么兌現就怎么兌現，新政策只會對大家有利，保證大家賺錢。首先把思想控制住，所以這些經銷商還愿意繼續經銷，最起碼近階段經銷愿意合作不至于讓企業陷入被動的局面。

　　六、對經銷商實行政策控制

　　企業的業務人員在執行政策的時候，往往采取一步到位，以此來吸引經銷商，效果卻恰恰相反。我們在執行銷售政策時一定不要把自己的底牌一下子亮出來，要學會化整為零，或者化整為散。這樣做的目的就是防止經銷商的貪得無厭、得寸進尺，要吊經銷商的胃口，保證我們的政策的細水長流。那么怎么去化整為零呢？筆者在服務一家啤酒企業的時候，就采取化整為零策略來控制經銷商當時我們經銷商提貨額3% 的優惠政策，為了控制經銷商，我們就把政策分散給業務員，假如說經銷商要1，你只能給他0.5，關鍵的時候再給他0.5。如果說經銷商要1你給1，你是控制不了經銷商，關鍵的時候讓他打款他不打，你就沒找啦。很多業務人員沒有經驗，一上去就給經銷商3%，完了，結果下一步經銷商還要3%，怎么辦，到領導那申報，肯定挨批，所以，在運用政策控制經銷商時一定要學會化整為零、一點一點的吊經銷商的胃口。

　　當然控制經銷商方法很多，除以上六個方面外，還有合同控制，人員控制，產品控制等，在這里筆者就不一一介紹。