目前中小白酒企業普遍缺乏人才儲備，多數企業做不大、做不強的根本原因還是來自人才的“瓶頸”，許多改制企業的員工是老企業遺留下的，文化素質不高，缺乏系統的培訓和管理，而企業只重使用，不重培養；只重眼前，不重未來，導致營銷隊伍建設、管理觀念落后，在業務過程中，執行力欠缺，大大削弱了營銷隊伍的戰斗力。

　　要做到區域第一，公司需要有一支業務員、信息員、促銷員與策劃員為一體的統一指揮的垂直執行團隊。銷售過億的企業在銷售團隊上具備兩個特征：其一，通過長期的培養和淘汰，團隊的穩定性和忠誠度比較高，有一批人企業可以放心外派開拓市場；其二，高強度的區域攻堅戰鍛煉了團隊超強的終端控制力，市場控盤、執行能力較強。

　　“從上述的對比分析可知，中小白酒企業正是在區域布局、產品、銷售隊伍上的差異，導致他們的市場表現截然不同，‘三點’決定了他們是否具備快速發展的潛質。”

　　中國酒業創新聯盟顧問、酒類營銷專家、深圳策動力營銷策劃有限公司總經理丁敬波認為，銷售提升有兩種路徑，一是繼續壟斷優勢市場，并不斷開發幾個新品來提升銷量；還有一種方式，就是區域擴張，不過新的市場要有新的客戶、新的費用、新的關系、新的投入。

　　那么，原有的營銷模式在新的市場是否實用？原來的產品結構是否適應新的市場？這是企業軟件上需要思考的問題。在企業硬件上，特別是白酒的惡性競爭導致整個行業正在從“機會不對稱的策略競爭時代”過渡到“資源不對稱的效率競爭時代”。沒有資源實力驅動的機會性全國擴張不可能構成戰略優勢，也就是說，這個時期的區域擴張越來越依靠企業的資源優勢，市場運作資金作為資源優勢的重要部分，對于每個擴張的企業都倍感壓力，這個階段的企業資金鏈都拉得相當緊，只有當企業銷售收入過億之后，企業才具備兩條腿走路的根基：老的區域市場是企業安身立命的生存之本，靠它的正常運轉可以為企業輸血，因為新領域需要新的投入，并且常常有事先估計不到的費用。

　　比如高爐家開拓深圳市場，當時高爐家酒在安徽本土市場已過5個億的銷售收入，企業有了從戰略上培育深圳市場的實力，這個實力包括信心、資金、人才等軟硬件，連續虧損3年才在深圳市場站穩腳跟。

　　丁敬波總結到，如果將企業實力指標與區域擴張的關系聯系起來研究，可以得出企業發展的“三段論”：

　　階段一：當企業總銷售額低于5億元，且產品結構未能實現中高檔化時，企業應該以“省內復興戰略為主，全國擴張為輔”；

　　階段二：當企業總銷售額處于5—8億元之間，且實現產品結構改良以后，企業應該以“保持省內優勢為輔，全國板塊化擴張為主”；

　　階段三：當企業總銷售額處于8億元以上，且實現產品結構改良，企業應該全力實現“全國化擴張戰略”。

　　可見，中小白酒企業完成銷售過億的原始積累，還只是走完“萬里長征”的第一步。