2007年，我國啤酒市場供需穩(wěn)步增長，產(chǎn)量與銷售基本同步提高。2007年1－11月，全國 586 家規(guī)模以上企業(yè)啤酒產(chǎn)量達(dá)3697.48萬千升，比去年同期增長13%。
    　但是，從中國啤酒業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，電荒、地荒、民工荒以及環(huán)保問題，原材料成本等的增加，種種跡象表明，中國啤酒正處在一個要素成本急劇上升的階段，加之啤酒企業(yè)全球化競爭的日益加劇，啤酒產(chǎn)業(yè)的微利時代將異常嚴(yán)峻。企業(yè)利潤的增幅回落，虧損額上升，向當(dāng)今啤酒企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化提出了新的挑戰(zhàn)。
　　著力點(diǎn)一：從利潤的來源上尋找。
    　通常情況下，企業(yè)通過營銷手段擴(kuò)大收入，通過管理手段降低成本實(shí)現(xiàn)利潤的增長（當(dāng)然，啤酒漲價也是一種措施，隨著國際市場啤酒原料價格的飆升及中國啤酒原料需求量的持續(xù)上升，啤酒價格上漲成為市場發(fā)展的必然）。
    　“產(chǎn)品常新，企業(yè)長青”是企業(yè)界流行的一句格言。在創(chuàng)造和開拓新市場中，在創(chuàng)造和培育新的消費(fèi)群體中，企業(yè)不能以靜態(tài)的觀念來開拓市場，而是需要用新穎的品牌、新穎的產(chǎn)品、新穎的服務(wù)去滿足不斷變化的市場需求。
    　例如，煙臺朝日啤酒推出了黑生啤酒作為走向全國的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，將差異化做到了前面。煙臺啤酒在提高產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上，果斷將“黑生”定位在高端啤酒市場，牢牢鎖定社會上政界、商界精英這個特殊群體，市場終端零售價在12－15元，這一價格給黑生留出了足夠的市場推廣空間。
    　通過管理手段降低成本則是增加利潤的另一種方式。我國有些啤酒企業(yè)近年來開始改變“大手大腳”的習(xí)慣，通過節(jié)能降耗來降低成本，有些企業(yè)堅持實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)工程，建設(shè)節(jié)約型企業(yè)，使企業(yè)有多項指標(biāo)位居國際先進(jìn)水平。如珠江啤酒集團(tuán)的千升啤酒耗水量僅為5.42噸，而國內(nèi)一些廠家卻高達(dá)12噸以上。再如標(biāo)準(zhǔn)濃度啤酒糧耗，國際先進(jìn)水平為170公斤/噸，而珠江啤酒集團(tuán)僅為159公斤/噸；啤酒損失率，國際先進(jìn)水平為5％，珠江啤酒集團(tuán)為3.99％。
    　有一種分類方式是把企業(yè)成本劃分為由業(yè)務(wù)量動因驅(qū)動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業(yè)量動因驅(qū)動的長期變動成本（主要是各種間接費(fèi)用）兩部分，這也是如今企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)營的主要原因之一。除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也受到人為的主觀因素的驅(qū)動。正因為人具有最大的能動性，才成為驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素。
    　從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。在企業(yè)成本控制中應(yīng)該引入一些新的思路：如將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，對企業(yè)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力，人人應(yīng)對成本管理和控制有足夠的重視。
著力點(diǎn)二：從利潤的生成過程中尋找。
    　英昂咨詢公司總經(jīng)理郭金龍認(rèn)為，所謂利潤生成過程，是指“利潤最大化的交易時間、地點(diǎn)和可復(fù)制程度”。比如，一個葡萄酒莊定位于高端人群，它既不設(shè)專賣店，也不做廣告，而是只針對寫字樓里的老板進(jìn)行“個人定制”服務(wù)，結(jié)果在北京一個地方每年的利潤就有將近3000萬元，這種盈利模式不是從廣告、營銷，更不是從產(chǎn)品銷售角度思考能夠得來的。
　　著力點(diǎn)三：從改善盈利模式方面去尋找。
    　對企業(yè)自身盈利模式的清晰認(rèn)識是確保企業(yè)發(fā)展的頭等大事。著名學(xué)者白立新先生把目前中國企業(yè)的利潤模式分為如下幾種：
    　壟斷模式：獨(dú)占國家的某些資源。
    　事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)模式：在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)所能奢望的最高境界就是事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)模式。格蘭仕以每年全球銷量1000多萬臺的微波爐數(shù)量，奠定了自己在中低端市場的領(lǐng)先地位，其他企業(yè)如果要進(jìn)入中低端市場，必須達(dá)到與格蘭仕看齊，否則根本就沒有生存和發(fā)展的機(jī)會。
    　解決方案模式：遠(yuǎn)大空調(diào)通過對客戶的現(xiàn)場考察了解到，客戶真正需要的是持續(xù)不斷的冷氣供應(yīng)。因此，遠(yuǎn)大轉(zhuǎn)變了經(jīng)營觀念，即從賣設(shè)備和設(shè)備維護(hù)轉(zhuǎn)變到對持續(xù)供冷的保證。
    　售后服務(wù)模式：海爾倡導(dǎo)的五星級服務(wù)目的就是讓消費(fèi)者獲得前所未有的被尊重的感受，這個時候，產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及服務(wù)的水平都被這種感性的體驗所淹沒了。
    　渠道整合模式：娃哈哈采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，從二三級城市入手建立分銷網(wǎng)絡(luò)。
    　價值鏈模式：通過價值鏈的分拆整合，企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化分工，進(jìn)行精耕細(xì)作。雅戈爾集團(tuán)從面料生產(chǎn)、設(shè)計到成衣生產(chǎn)，再到銷售終端，構(gòu)成了一條完整的價值鏈。
    　品牌倍增模式：憑借著科普卡通片《藍(lán)貓?zhí)詺?000問》的流行，藍(lán)貓在短短的三年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了由卡通品牌向兒童消費(fèi)品品牌的飛速轉(zhuǎn)變，涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書等十幾個兒童消費(fèi)品領(lǐng)域。藍(lán)貓的目標(biāo)商業(yè)模式是“迪斯尼＋耐克＋沃爾瑪”。　
　　成本領(lǐng)先模式：這是在中國最普遍的一種利潤模式，特別是在勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力成本的優(yōu)勢很容易轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。華為和中興藉此成功進(jìn)入了國際市場。
    　那么，你的企業(yè)的盈利模式如何？在這個模式中，哪些環(huán)節(jié)是可盈利的，哪些是損耗利潤的？對損耗利潤的環(huán)節(jié)可以降低損耗，甚至是加以改善使其盈利？
    　市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，充滿了各種各樣的商業(yè)機(jī)會，各行各業(yè)也會不斷地出現(xiàn)黑馬，而黑馬的背后一定是盈利模式上的創(chuàng)新和突破。
　　如今，很多行業(yè)已經(jīng)演變成營銷模式的同化，解決這種同化的有效途徑也不再是“同一層面的差異化”所能辦到的，問題的根本解決需要在源頭上尋找差異化的利潤增長點(diǎn)。所以，盈利模式創(chuàng)新以及操作上的差異化才是根本的解決方案。