如今，“深度分銷”甚囂塵上，有一大批的食品企業投身其中，很多企業從中嘗到了甜頭，但也有一些企業發現，隨著深度的不斷深入，企業開始又進入了另一個“紅海”，即耗拼資源的“紅海”。

　　由此，我們是否可以做一個推測，僅僅依靠一個單點，再想在食品行業取得持續的競爭優勢，將越來越難。

　　那么，制勝的關鍵到底在哪呢？筆者以為，未來的企業競爭，其核心在于贏利模式的競爭。

　　食品企業贏利模式競爭的原因

　　產品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執行同化……很多企業陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

　　更苦惱的是，傳統的競爭優勢建立方法越來越不奏效。

　　一個產品推出，馬上會有無數產品跟風而至；一種渠道運營方式出現，同時會有很多企業采用同樣的運作方式。。。。。。面對這樣的競爭現狀，難道中國食品企業就只能建立一種短暫的競爭優勢，而不能建立長期而持續的競爭優勢嗎？

　　筆者以為，不是食品企業沒有能力建立長期而持續的競爭優勢，而是我們食品企業的思維習慣出現了問題。現實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決食品企業同化問題，要解決食品企業長期的競爭優勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

　　其實，作為食品企業，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優勢，必須從整體，即從戰略的角度去思考問題。而這個戰略，往往就是贏利模式的思維方式。

　　贏利模式的含義

　　我們知道，企業存在的目的就是為了贏利。而企業要實現贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

　　贏利模式就是著重于發現利潤區，并創造新價值。

　　往往一個行業都有一條價值鏈，食品行業也不例外。從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產業鏈條。

　　而在這條產業鏈條里，是有著好多個利潤區的，而且每個利潤區的利潤高低是不同的，有的利潤區高，有的稍高，有的則很低。作為企業，就是要準確把握產業鏈的最高利潤區，然后根據這個利潤區去設計自己的贏利戰略和模式。

　　例如，對我們每個人都知道的麥當勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

　　也許，很多人都會講，麥當勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問。

　　但是，如果這樣想，你就錯了。

　　其實，麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的地產商，旗下的地產數量已經足以讓麥當勞成為世界地產巨頭。

　　麥當勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權收益外，還通過房地產運作得到相當于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的原因。

　　麥當勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權是屬于麥當勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來的，麥當勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進去，并根據物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。

　　當餐廳生意達到一定水準后，各店還要繳付一定營業額百分比給麥當勞，叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產來控制加盟者完全依附于總部。在麥當勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。

　　這就是麥當勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產賺錢。

食品行業呼喚贏利模式創新

　　食品行業發展到今天，已經不能僅僅依靠某一個方面的優勢來獲得競爭優勢了。否則，迎接食品企業的，就只能是無休止的紅海競爭。

　　找到自己所在行業的利潤區，然后依據該利潤區，創立新的價值提供模式，并完善一套運營系統，這樣，食品企業就擁有了整體的競爭優勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優勢。

　　也就是說，食品企業有必要以利潤區定位為核心，對運營活動進行取舍，并建立與之相對應的運營系統配稱。

　　另外，我們要知道，企業贏利模式有很多種，諸如：產品金字塔模式、獨特產品模式、利潤乘數模式、專業化模式等等。每個企業，都應該找到適合于自己的贏利模式。

　　我們以“利潤乘數模式”來舉例，以闡述贏利模式對于食品企業的重大作用。

　　眾所周知，QQ以及它的那只憨態可掬的小企鵝都是被數以億計的網民所熟知和喜愛的。廣州東利行禮品公司就發現了QQ利潤乘數贏利的模式。

　　東利行首先與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協議。隨后，東利行相繼開發出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的衍生產品。

　　再后，東利行開始了形象授權的贏利方式。所謂的授權生產，就是將某一形象或品牌的使用權通過收取一定的使用費授予生產廠家。廠家得到的好處是，可以通過已經為人們所熟知的形象或品牌迅速打開市場。

　　東利行在QQ上的獲得是累加式的，先通過授權獲得一筆收入，而且自己不用投資進行產品的生產，就使得授權產品種類達到了一定數量。

　　之后，東利行就把自己的授權產品集中在一起，開出了“Q-Gen”加盟連鎖店，并吸引加盟商，這樣，就賺了利用QQ形象的第二筆也是最大的收益的利潤。如此，就實現了利潤的倍增。

　　 在利用“利潤乘數模式”方面，江蘇的波力食品公司在波力牧場的投資中，與東利行有異曲同工之妙。

　　波力食品公司，原本是一家主要生產銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、香菇片等各類綠色休閑食品的公司。隨著在海苔等產品上的成功，波力食品緊接著采用了“利潤乘數模式”。

　　波力食品發現了鮮奶最終將是上海這樣的大城市的消費主流的市場機會，而且，鮮奶的利潤區主要集中在奶源的控制和冷鏈的建設上。于是，波力食品就從奶源、鮮奶產品提供和自建冷鏈銷售模式等方面展開了地方性鮮奶品牌的實踐。

　　波力的這種“利潤乘數模式”，第一個方面就是把“波力”品牌的優勢運用到了乳品上。波力首先巨資建立自己的乳牛飼養和乳制品加工基地，引進優良的乳牛及先進的擠奶設備和一流的乳制品生產、包裝線，并開始在昆山和上海銷售牛奶，取名為“波力牧場”。

　　第二個方面，波力向上海昆山消費者提供新鮮的牛奶產品。昆山到上海的短距離，保證了牛奶運輸的較小半徑，波力牧場憑借自己圈養的奶牛和短距離運輸保證了奶源質量和產品的新鮮，突出了牛奶的口感和營養成分的優勢；

　　第三，波力發現，交通和冷鏈是鮮奶產品最大的成本產生點，但是，反過來說，如果解決了這兩個問題，也就發現了新的利潤區。于是，在銷售模式上，波力摒棄了單純的“經銷代理+賣場終端”的模式，卻轉而采用“專賣店+賣場”的模式進行銷售。專賣店模式既節省了中間環節的成本，同時又解決了冷鏈問題，產生了比進賣場更大的利潤；

　　第四，波力食品在一個專賣店里銷售公司所有系列產品，包括乳品、面包和其他休閑食品，實現了利潤的擴大化。

　　由波力牧場四波次的利潤乘數模式中，不知道我們的食品企業能否受到一些啟發呢？總之，食品企業應該改變思維模式，從單純的營銷取向的經營模式，向更整體的贏利模式進行轉變，從戰略和模式的高度，去建立自己的競爭優勢。

　　筆者相信，贏利模式多種多樣，每一個食品企業，都有機會找到屬于自己的模式，以實現更多地贏利、更久地贏利。