第一大策略：不按常規出牌
中小葡萄酒企業本來就“小”，但如果按照常規的做法，肯定無法和強勢品牌抗衡，這時“小”還是“小”。但如果不循規蹈矩，不按常規出牌，就很可能出奇制勝，此時的“小”就可能是“大”，企業也才更有可能沖出重圍，奠定自己的地位。
一個多世紀以來，可口可樂與百事可樂這對宿敵從未停止過對飲料業第一把交椅的爭奪。就在斗爭進入到白熱化階段的時候，這兩大巨頭卻同時收到一個意想不到的挑戰，這個挑戰來自新興的功能型飲料“怪物”，一種含有大量咖啡因與糖的能量飲料。制造“怪物”的是一家名為漢森天然飲料公司的小公司。在“怪物”橫空出世前的2001年，漢森公司的年利潤不過300萬美元，但到了2006年，僅第二財季的盈利就增長了85%為2820萬美元。股票也從03年5月初的4元開始飆升，在06年5月達到最高的404美元。正是這種超級增長速度使漢森公司具有了王者之相。雖然在總體規模上無法與可口與百事相提并論，但在能量飲料這個特殊的領域內，漢森公司的表現絕對超過這些行業巨無霸。而紅牛所丟失的市場份額大多被“怪物”拿走了。
如果以常規的思路思考，“怪物”的名字不會誕生，人們在常規認識中不會把“怪物”作為飲料的名字，甚至很多企業的老板不敢這樣做。同時，推廣功能型的飲料，更多是要把關鍵點訴求在“功能”上面，而紅牛已經在這一點上做足了文章，如果怪物依然這樣操作，顯然效果不會顯著，還要花一大筆廣告費用。當其它飲料大打親善牌的時候，“怪物”突出的卻是酷與時尚的感覺；當其它飲料強調健康的時候，“怪物”的罐子里裝的卻是高咖啡因高糖的汽水，通常還摻有其它能幫助消費者集中精神或保持清醒的成分。“怪物”在營銷上的表現也非常新銳。它們撇開電視這樣的傳統營銷渠道，轉而攻占各種非主流的極限運動。漢森公司甚至打算將他的圖像印在一些“怪物”的罐裝上。“怪物”召集了一群年輕人，讓他們駕駛著福特貨車四處巡游，對店內陳列品進行布置，并在便利店冷柜中專門設計的貨架上重新擺放貨品以取得最好的效果。這種游擊戰術使“怪物”在眾多城市取代紅牛成為市場第一。但對漢森公司來說這還遠遠不夠，他們想出了一些更為獨特的營銷手段，每年花費一百萬美元贊助拉斯維加斯的新型單軌鐵路列車。漢森公司把列車漆成“怪物”罐裝的樣子，于是顧客在買下并喝掉一瓶“怪物”后登上的是“怪物”的瓶罐，這種非常獨特的體驗使顧客能真正感覺到這個品牌。
雖然每一個品牌的成長都有其背后獨特的、鮮為人知的背景，但我們可以肯定，中國中小葡萄酒企業要想在目前中國市場上脫穎而出，“非常規“的思路是短期見效的重要策略，更是取得長期競爭優勢的重要手段。
但是非常規并不是“拍腦袋決定”就可以了，非常規不是“盲目”，而是在充分的調查基礎上的一種“另類思維”，一種“大膽”的創新，是有預謀的組合策略。
第二大策略：產品創新
對任何中小葡萄酒企業來說，產品是立業之本。對市場來說，大多數的情況下技術創新只是手段，只是為了實現產品創新的一種手段，產品創新才是目的。創新型產品是引領消費新潮流、顛覆市場舊格局、獲取市場新利潤的最佳方式。產品創新極大地增強了的市場競爭力。
對中國廣大的中小葡萄酒企業來說，產品創新是核心問題，它正在改變企業在葡萄酒產業價值鏈中的地位。這種產品創新既包括技術創新也包括不同階段的屬性創新。長城葡萄酒的崛起和其1979年研制成功中國第一瓶干酒（干白）有很大的關系；張裕直到現在都在銷售其最早的創新產品“張裕金獎白蘭地”；威龍正是看到了長城、張裕、王朝等在干酒上的強勢轉而主攻“甜酒”，開發最適合中國消費者的甜型產品；華東莊園一直將自己的核心產品放到“白葡萄酒”上，有效地避免了和強勢品牌的正面競爭。
每一個真正崛起的品牌背后，絕大多數都有真正的創新產品。但產品創新遠非產品發明那么單純，產品創新不能僅僅依靠科技推動，需要企業開發新的業務和運營模式，將研發定位為企業創新協作的中心，并積極地融入市場因素，將整體的業務戰略與有效的運營體系整合起來。
目前中國葡萄酒企業在進行產品創新的時候，經常容易犯的一個錯誤便是：更多希望尋找一個“新概念”，然后就可以萬事大吉了。其實，產品創新是一項系統工程。中國葡萄酒企業中每年為產品研發所投入的費用非常少甚至沒有。最常見的現象是很多企業老板嘴上說創新，其實可能就是一個并不懂市場、不深諳消費之道的技術人員在根據自己的理解進行一些“琢磨”，最多算做是一種所謂的產品改良，沒有根本性的變化。新概念的運用也往往是很多營銷策劃公司的杰作，因為營銷策劃公司最善長的便是找“賣點”。而真正的創新一定要能占住腳，不能被攻破。我們永遠要記住：消費者不是傻瓜，當他們能辨別你真偽的時候，就是把你拋棄的時候。
第三大策略：建立根據地市場
一般地說，中小企業的實力有限，沒有能力進行全國擴張。同時中國市場太大，葡萄酒品牌誰都不敢說能夠占領全國市場，更難在很多市場都成為第一品牌。重要的策略是一定要建立自己的根據地市場。根據地市場不追求數量，要追求質量。既然是根據地市場，一定要能做深做透，牢牢把握市場的網絡，在消費者心中建立良好而穩固的品牌地位。浙江市場每年能為威龍貢獻3個億甚至更高的市場銷售額；福建市場每年能張裕貢獻2多億的市場銷售額；廣東每年能為長城貢獻6億以上的市場銷售額；青島每年能為華東貢獻5000萬以上市場銷售額；豐收的銷售額中的大部分都來自北京市場。可以說，有了根據地市場就有了生存的根本。而且根據地市場能推動企業走向規范化，可以真正地樹立品牌，并逐步完善企業與品牌的形象。一個企業有1個億的銷售額但分散在30個省，不如集中在一個省更具有經濟效益與品牌效益。
根據地是企業的“飯碗”，是企業發展的“跟”。但根據地市場并不是說僅僅銷售額大就可以，而是要有持續的競爭優勢，能有效地將企業的策略落地，能真正擁有并在一定程度上能控制的網絡，能在當地消費者心中建立起自己的品牌地位。根據地市場一旦建立，企業必須采用主動的姿態，對根據地市場進行橫線的維護和縱向的推動，不斷地為其他競爭品牌設置“壁壘”，并不斷加深和當地消費者之間的“情感”，讓自己的品牌真正“落地生根”。
這三個策略說起來容易做起來難。但不管怎樣難，首先要有正確的思路才能保證發展的健康。中小葡萄酒企業其實有很多機會能沖出重圍，關鍵是看如何運用這三個策略。但千萬不要“自欺欺人”，一定要明白其中的關鍵。