在我看來，這種“藍海”文化是一種蒼蠅型文化，總結蒼蠅的特點，大致為：1、對異味敏感2、哄搶扎堆3、跟風。在所有人的心目中這種叫蒼蠅的動物沒有人喜歡，可我們身上，或我們的企業里卻有很多蒼蠅的習性和文化存在著。“藍海”文化就是其中的一種，用靈敏的嗅覺去找或香或臭的東西，蜂擁而上呼嘯而去，這就是蒼蠅為什么一輩子都是“寄生”蟲的原因，做蒼蠅型企業也就是沒有“固定品牌資產”的企業。

　　其實，“藍海病”是一種“軟骨病”。眾多企業寄予厚望的藍海戰略，如今在全球的確熱得燙手。但讓人震驚的真相是，藍海戰略在全球發達國家中的頂級企業中，僅僅只是得到了很好的印象分，那些聲明顯赫的企業最終都在藍海戰略面前選擇了克制，最信奉藍海戰略的韓國三星、現代等，現在倒是停滯不前了。

　　藍海戰略之所以大行其道，就是因為在它描繪的全新圖景中，出現的是一種沒有對手競爭的理想化局面。換言之，很多企業之所以想創建藍海，骨子里不僅有對于利潤的渴望，同時還有對于競爭的懼怕。現實中的企業，生存環境的確異常殘酷，你不斷地看到您的競爭對手想把你從地圖上驅逐出局。但刻意躲避競爭不僅不現實，而且不足取，它會讓企業付出“軟骨病”的高昂代價。一旦“藍海”再度變成“紅海”，企業遭遇針鋒相對的競爭對壘，必然會出現潰不成軍的局面。我的觀點是：所有實現跨越的公司，都是通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路。

　　“藍海”夢也只是烏托邦。食品行業是一個沒那么多“藍海”的領域，原因很顯而易見，在中國市場，這個行業門檻太低，科技含量太低，原料優勢壁壘等等太容易被打破。

　　首先，發現一個“藍海”就實屬不易。看看今年哈爾濱糖酒會上都有些什么“藍海”報告吧：號稱代表茶飲料走出差異化路線的“黑貓王”茶春秋，是一種茶溶液的濃縮物，看來被逼上了濃縮果汁的路線，咋一看是“藍海”啊，可不知連隔夜茶都不喝的中國人怎么喝這保質期兩年的濃茶湯？再看看攀上了卡通授權的“史努比”薯片，也是穿上婚紗的村里姑娘，橫豎里外不登對，馬腳畢現；還有標榜日本舶來品的“草餅”，怎么看怎么嘗也像隔壁外賣的糯米團子，感嘆東洋南洋還是“紅洋”最大！今年的“果醋藍海”更是遭了殃的重災區，三村五店十里百家，成了汪洋價格戰的海洋。假“藍海”泛濫就是今天食品界的真相。

　　其次，守住一個“藍海”更不現實。“模仿跟風，后發制人”是中國企業的優良傳統，許多企業在絞盡腦汁之后，仍覺得找一家行業的領導者然后跟著他們的“尾燈”前進，一定會坐收漁利。我們可以設想一下現在的任何一個食品行業，總有一兩個領航者在前面被人跟隨，后面成千上萬的、毫無秩序的、魚龍混雜的、烏煙璋氣的。。。。。

　　所以，對于門檻進入非常低的食品行業，永遠沒有理想化的無競爭藍海市場，只有跑得更快排在更靠前，才能呼吸到新鮮的空氣，少吸收些行業尾氣。

　　今天的食品企業，應該轉戰“深海”，不做蒼蠅做海龍。相比之下，我推薦大家思考“深海”戰略。“深海”戰略就是深挖自己的領海海域，在海平線下設制自己的海溝防線，讓外海的鯊魚游不進來，一進來就有“怪風”和“漩流”對抗它，這才是成功企業的成功秘密。

　　事實上，食品企業鑄就“深海”的機遇在于打造核心模式，加強核心競爭力，做好防火墻，設置壁壘，防止強敵進入。“核心競爭力”這一關鍵詞生命力如此久遠的原因在于：惟有成功打造企業的核心競爭力，企業才會有持久的發展，也才可能為消費者創造更大的價值。市場競爭絕不是溫情的游戲，企業若想在市場中發展壯大，就需要做好被人攻擊和攻擊別人的準備。

　　同時，“深海”戰略對于中小企業的普遍戰略意義更大，這是一種資源集中戰略。對于大多數中小企業而言，核心競爭力并不是天然生就，它既可以是“軟”的，比如卓然突出的服務，也可以是“硬”的，比如掌控了不可替代的能源或原料。對于企業來說，最應該牢記的一件事，就是先要發現這個差異性的戰略資源，然后就牢牢攥住它，并給它一個不斷探索、沉淀、確立、維護和增值創新的過程，形成你的“深海”防鯊網。

　　愿我們的企業能夠忘卻不切實現的藍海夢，而是立足現實，在自己的深海中成長為一條可以一飛沖天的真正巨龍。