經銷商，向品牌運營商進發
何謂品牌運營商
從產品代理模式看，品牌運營商分為兩類：由純品牌買斷商向品牌買斷加傳統代理的復合式經銷商轉變和由傳統代理式經銷商向品牌買斷商轉變。從品牌發展深度看，品牌運營商也分為兩類：依托知名廠家品牌和創造自己的延伸品牌。
五糧液之所以能成為中國的“酒王”，品牌買斷商的貢獻功不可沒，金六福、瀏陽河……五糧醇也是被經銷商買斷后又被五糧液購回并發展起來的品牌。目前，這類品牌買斷商在酒水圈里很常見。這類品牌買斷商多具有雄厚的資金背景，比如一些房地產企業、藥業企業，由于其具有雄厚資金實力，已有一些超大型品牌買斷商向產業鏈上游發展，購買酒廠，如金六福購買湖南一些酒廠，并在一定程度上脫離原有上游廠家做自己的品牌，如金六福推出了“六福人家”。在金六福單品取得成功后，金六福也調整了自己的產品線，如后來代理了五糧液年份酒，再后來金六福變身華澤集團，實現了一種戰略轉化。
由于金六福是依托了新華聯集團的雄厚勢力的支持，對一般傳統型經銷商并沒有太多借鑒意義。傳統經銷商向品牌運營商轉變則是一種長時間積累的結果。傳統經銷商是從賺取利差的批發商或坐商開始發展起來的。
從品牌發展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有老糖酒公司發展起來的經銷商，他們代理五糧液和茅臺等知名品牌。對于這類經銷商來說，五糧液和茅臺就是他們的標貼兒。這類品牌運營商只能算是運作具有一定品牌影響力的產品的經銷商，他們的所謂品牌是依托在所代理的產品上。這類經銷商的優秀代表就是石家莊九鼎酒業，他們“因為專業，所以做的更好”，借助五糧液這艘航母取得成功。
但更高層次的品牌運營商是讓所代理的產品品牌依托在自己的品牌上，即創造自己的品牌。比如，洛陽王城糖酒在業界的品牌精神就是誠信，其品牌打造的過程又是如何做到的呢？為繞開餐飲渠道的高費用、高門檻，他們將產品鋪進餐飲酒店旁邊的煙酒店，之后為了擺脫煙酒店假貨多，對消費者欺騙較嚴重，又自建終端，其品牌核心就是為消費者著想。其代理的產品，無論品牌影響力大小，都是依托在洛陽王城糖酒公司的品牌精神之下的。
如何轉變
傳統型經銷商向品牌運營商轉變面臨著對內和對外兩類問題。“傳統型經銷商是做生意，品牌運營商是做事業”。傳統型經銷商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰略戰術層面來看，傳統型經銷商主要是為戰術而戰術，而傳統型經銷商則是為戰略而戰術，即所有的戰術是為了達到一種經營高度，而不僅僅為了停留在戰術層面獲得短期利益。那么如何實現這種轉變呢？
明晰自身定位
傳統型經銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規模的經銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業，就得有整體規劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，經銷商老板必須對企業的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨特優勢。比如，筆者接觸的某位經銷商給自己的定位是專業做縣級市場代理商。再如，一些經銷商利用自己的優勢專做某一渠道，如團購。
處理好內部關系
經銷商老板要學會尊重下屬員工。在中小型經銷商企業里，經銷商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發下屬的積極性。經銷商老板要想做大，必須學會尊重下屬員工，學會適當放權，給他們一定的發展空間。
建立完善人才發展和管理模式。
傳統型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結。而在這一點上，甘肅義順工貿無疑是成功的。
從開業那天起，義順工貿總經理張秉慶就帥先引進了股份合作制。1996年又完成了公司內部股份的重新整合，把原來家族式管理體制變成了真正意義上的有限公司，實現了企業所有權與經營權的相對分離。關系全局的投資項目、經營方向等重大決策要經董事會的審議通過后方可實施。對日常的經營事務則實行崗位責任制，讓部門經理、外銷科長及所有員工在自己的工作范圍內都有經營權，通過充分授權，調動了大家的積極性和創造性，靈活處理具體經營事務，發揮每個員工的主觀能動性，共同為公司發展出謀劃策，形成合力實現業績的整體提升，推動公司在激烈的競爭中立于不敗之地。
再比如，某大型經銷商（應其要求將其名稱隱去）是由兩兄弟開辦的，雖然弟弟對公司的貢獻不如哥哥，但作為公司掌門人的哥哥考慮到公司已經達到一定高度，就為弟弟重新注冊一個公司分去一定業務，也有利于開拓新的業務。
人才戰略決定了企業發展的未來。人才戰略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統型經銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經常出現走一個業務精英帶走一大片業務。另外，如何處理公司內部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業經理人與原有員工之間的矛盾。而在人才培養及儲備方面河南世嘉也是成功的。世嘉公司現有營銷From EMKT.com.cn人員150余人，85%具備正規院校大專以上學歷。在人才使用方面，公司一方面從內部培養、重用有實際營銷管理經驗和較強業務拓展能力的人員；一方面不惜重金從外部引進綜合素質較高、具有市場開拓管理能力的新生力量。在用好人才的同時，世嘉更注重留住人才，公司有完善的分配制度和豐厚的福利制度，中層以上管理人員更享有公司紅利；一年一度的拓展訓練更是從身體和心靈上對全體員工進行全方位的提升，使廣大員工體會到：“管理是嚴格的愛，培訓是最大的福利”。
傳統經銷商要向品牌運營商轉變需對財務制度進行改革。傳統型經銷商大多財務制度不健全，財務收支操作不規范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的經銷商，丈夫負責公司整體經營，而妻子則負責財務管理，身兼會計與出納的職能。二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇。或是一些財務操作技術不科學，難以為經營提供指導。經銷商多是代理多種產品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產品賺錢，哪個產品持平，哪個產品是賠錢的，然后對產品線進行調整。 處理好對外關系
作品牌運營商，就必須做好網絡。所謂網絡是指下游經銷商、渠道經營主，甚至兼顧消費者。
與上、下游結成利益共同體。分銷商是分銷網絡，因此品牌運營商必須考慮到分銷商的利益，與他們結成戰略共同體。這也是品牌運營商的必要條件。這一方面浙江商源無疑是成功的。
作為從傳統經銷商一步步成長起來的品牌運營商，商源倡導自己成為一個商業平臺，在這個平臺上與上游廠家、下游經銷商結成利益共同體，開創“共好立體”經營模式。浙江商源的優勢在于對餐飲渠道的控制，而這種模式正是基于它對渠道的強控制力。
上游廠家擁有品牌資源和產品資源，傳統經銷商擁有渠道資源、了解區域市場，但缺乏長遠目標，沒有自己的品牌。而商源是采取與產品生產方和經銷商、終端合作的態勢，既承擔品牌的拓展和擴張的重任，又擁有極強的市場反應能力和渠道（終端）控制力。
在這種模式中，與廠家“共好”，帶來了更多的市場機會。商源與不同廠商建立了不同的合作模式：對于大品牌，做代理賺差價，或者發掘某個產品，打造成個性明顯、擁有獨立知識產權的自有品牌，擺脫傳統經銷商被產品控制的命運；對于擁有好產品但營銷力量薄弱的小品牌，商源作為銷售公司，全權負責市場營銷。 除此之外，商源還通過合資、貼牌、包銷、參股等多種方式，介入到上游企業的經營中，經營模式正日益豐富和完善起來。
在與分銷商“共好”層面，商源開始有意識地選擇與一些理念相通、目標一致的經銷商合作。通常采用與外地經銷商合資成立有限公司的形式，商源注入資本，跟進管理、配套服務。由于合作經銷商更了解當地市場情況，所以公司仍由其主導經營，商源將企劃、培訓、信息等資源與之共享，除了財務監督外，很少干涉當地經銷商的經營。
綁定渠道經營主。終端渠道是產品到達消費者手中的一個重要環節，無論是餐飲還是商超，都是酒水類產品需要進入的。做好與渠道經營主的利益綁定，與之形成利益共同體，這樣有利于產品的銷售，實現雙贏。這一方面，遼寧亨逸的做法值得我們借鑒。
一般來說，餐飲酒店渠道往往是與經銷商要費用，還不一定好好賣產品。而經銷名酒的亨逸則通過舉行小規模的酒店客戶的聯誼會，把酒店經營高層請到現場，介紹自己的產品、經營思路。而酒店客戶，尤其是一些高檔酒店，從中學到了一些知識，如如何鑒定產品的真假，有利于自己以后的經營。于是，亨逸贏得了酒店客戶的尊重和信任，因此在聯誼會上，當場就有一些客戶簽定購酒協議。當然，這跟現實客觀條件也有一定聯系。目前名酒流通環節多、供貨者多，給假冒偽劣產品的銷售提供了市場。而亨逸這種直接與終端溝通的模式，有利于經銷商直接掌握終端，增加利潤點。
做好消費者維護。消費者是最終端，是利潤的最終來源。衡水市李經理做的并不大，前幾年剛從其他行業轉移做酒水生意，但他代理的是河南名酒宋河糧液，取得了一定銷量，在衡水老白干的強勢市場是非常不容易的。問其原因，李經理說，酒質和口感得到了當地消費者的認同。但這是遠遠不夠的，李經理實施了一系列針對消費者的服務。面對衡水老白干的強勢，李經理先期選擇餐飲渠道作為介入渠道。他們對消費者提供全程服務，在消費者購酒之后，讓消費者填寫自己一部分個人信息，過一段時間之后，再派售后服務人員登門拜訪，讓其說出對酒的評價，并提出建議。這種服務態度贏得了消費者的心，雖然李經理還遠未達到品牌運營商的高度，但他的這種思路絕對是一個優秀的品牌運營商所必須具有的。
無論是處理內部關系還是外部關系，但這些具體做法或戰略戰術必須符合公司的定位，也就是讓這些所有的因素圍繞著公司發展的核心目標進行。
原載：《大食品》