營(yíng)銷管理
白酒業(yè)營(yíng)銷六大誤區(qū)之對(duì)策
1.丟“卒”保“車(chē)”式的姊妹輝映策略。這里的丟“卒”保“車(chē)”,并非象棋意義上的“棄”卒保車(chē),而是有意識(shí)地在“車(chē)”主導(dǎo)的時(shí)空內(nèi)控制“卒”的市場(chǎng)品牌力和銷售力,使“車(chē)”能夠淋漓盡致地大行其市；這里的姊妹輝映,是對(duì)丟“卒”保“車(chē)”的策略性補(bǔ)充,在“車(chē)”輝煌時(shí),“卒”在對(duì)“車(chē)”的襯托中也適時(shí)適地地彰顯自己,在“車(chē)”筋疲力竭時(shí),“卒”便轉(zhuǎn)換成“車(chē)”的角色,順勢(shì)而上,使前“車(chē)”順利地老有所終。
丟“卒”保“車(chē)”是手段,姊妹輝映是策略,保持市場(chǎng)的可持續(xù)性成熟則是戰(zhàn)略目標(biāo)。
使用以上主導(dǎo)品牌的推廣策略要掌握以下三個(gè)關(guān)鍵：
(l)投放。主導(dǎo)品牌與次主導(dǎo)品牌同時(shí)開(kāi)發(fā),同時(shí)上市,檔次相近,價(jià)位相當(dāng),名字不同但內(nèi)涵相通。如上篇(見(jiàn)《銷售與市場(chǎng)》1999年第7期)提到的雀巢咖啡在日本上市一例中的雀巢金牌咖啡、雀巢卓越者咖啡及隨后的雀巢總統(tǒng)咖啡,三者名字不同,但內(nèi)涵卻都給人一種至尊的高貴感。
(2)VI展示。主導(dǎo)品牌和次主導(dǎo)品牌在一切VI展示中要同時(shí)顯現(xiàn),只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配,讓人首選主導(dǎo),張望印記次主導(dǎo)。
(3)人老珠黃換嫁人。要把握好次主導(dǎo)代替主導(dǎo)的時(shí)機(jī),如果過(guò)早地張揚(yáng)和推動(dòng)次主導(dǎo)走上寶座,就會(huì)浪費(fèi)前位主導(dǎo)品牌的市場(chǎng)潛力;而過(guò)遲推廣次主導(dǎo),則會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)成熟機(jī)遇,從而導(dǎo)致市場(chǎng)下滑,甚至失去整個(gè)市場(chǎng)。
2.車(chē)鏈連動(dòng)策略。主導(dǎo)品牌市場(chǎng)推廣是一條由產(chǎn)品作鏈條,由時(shí)間作連環(huán)連接起來(lái)的運(yùn)動(dòng)鏈,一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)位或斷裂,都會(huì)導(dǎo)致整鏈癱瘓。主導(dǎo)品牌的推廣宛如一場(chǎng)接力賽,市場(chǎng)是接力棒,主要品牌是運(yùn)動(dòng)員,拿著接力棒的運(yùn)動(dòng)員跑累了,下一個(gè)運(yùn)動(dòng)員要接過(guò)棒繼續(xù)跑,因此主導(dǎo)品牌的推廣要堅(jiān)持“主推一個(gè),相伴一個(gè),儲(chǔ)存一個(gè),開(kāi)發(fā)一個(gè)”的產(chǎn)品鏈連動(dòng)策略。
二、分銷渠道困惑之對(duì)策
中國(guó)白酒業(yè)諸多廠家的直銷公司為什么大都失敗?渠道方式是獨(dú)家代理好還是多家代理好?分析因果還是對(duì)癥下藥的好。
l.直銷盈余更多?白酒行業(yè)是大眾消費(fèi)品的生產(chǎn)企業(yè),且廠家眾多,既有國(guó)家級(jí)名牌又有地方名牌,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)綜復(fù)雜；同時(shí),白酒營(yíng)銷面對(duì)的是終端消費(fèi)者,其受當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣和時(shí)尚的影響較大,地域性較強(qiáng),這是跨地域的生產(chǎn)廠家所難以控制的。所以前幾年,一些白酒企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不足,盲目地撇開(kāi)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”,欲獨(dú)享生產(chǎn)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作,大都以失敗而告終。
在異地辦直銷公司,不可避免地要與當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)主管部門(mén)打交道：工商、稅務(wù)、市場(chǎng)管理、防疫等方面,受地方的牽制很大,地方保護(hù)主義的色彩又較濃,異地直銷很難施展開(kāi)來(lái)。再者,基于白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特殊性,賒銷現(xiàn)象嚴(yán)重,有時(shí)甚至成為一種不得不用的營(yíng)銷方式,接著面對(duì)的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板,因其商業(yè)道德不健全或經(jīng)營(yíng)不善,有意無(wú)意地躲債逃避,致使相當(dāng)一部分酒款無(wú)法返回,訴諸公堂,勞民傷財(cái),得不償失。
2.客戶永遠(yuǎn)是上帝?白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度使眾多白酒廠家過(guò)分地依賴經(jīng)銷商,把他們視作萬(wàn)能的上帝,把自已的市場(chǎng)命運(yùn)拱手交給了經(jīng)銷商。有些經(jīng)銷商口頭上講自己的分銷網(wǎng)絡(luò)如何健全,社會(huì)關(guān)系如何廣泛,營(yíng)銷實(shí)力如何雄厚,以取得商家之信任,繼而大量賒銷廠家的產(chǎn)品,或者廠家把自己的產(chǎn)品硬塞給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商把產(chǎn)品搞到手后,就掌握了產(chǎn)品的占有權(quán),有的變相轉(zhuǎn)換公司名稱,倒閉逃債;有的則以該地市場(chǎng)難度大,脅迫廠方繼續(xù)讓利或提供更加優(yōu)惠的條件,想方設(shè)法使廠家就范,廠家的利益嚴(yán)重受損。另一方面,由于廠家與商家在經(jīng)營(yíng)上是合作伙伴,在利益分享上卻是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)立面,所以極易從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端,由姑息遷就到對(duì)經(jīng)銷商限制控制過(guò)死,結(jié)果限制了市場(chǎng)的推廣。難怪諸多廠家在客戶實(shí)踐中得出這樣的結(jié)論:客戶既是上帝又是魔鬼,利用引導(dǎo)得好,魔鬼會(huì)變成上帝,否則上帝也會(huì)轉(zhuǎn)為魔鬼。因此,制訂一系列科學(xué)的、有利于客戶又不縱容客戶的經(jīng)銷制度,則是防微杜漸的最佳對(duì)策。
渠道是概念,客戶是載體,沒(méi)有載體的渠道是空想,起不到渠道作用的客戶是累贅。
3.渠道永遠(yuǎn)寬窄如一?代理商數(shù)量的選擇,要依產(chǎn)品在市場(chǎng)的不同生命周期而定。目前酒業(yè)界爭(zhēng)論過(guò)多的是一個(gè)市場(chǎng)上是多家代理好還是獨(dú)家代理好,對(duì)此不能一概而論。對(duì)于初步啟動(dòng)的新開(kāi)發(fā)市場(chǎng),可以多選幾家代理商,讓他們憑借各自的實(shí)力自由競(jìng)爭(zhēng),共同開(kāi)拓市場(chǎng)。市場(chǎng)打開(kāi)之后,各經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力也就愈見(jiàn)明朗了。這時(shí),為了避免多家自相殘殺,可逐步淘汰經(jīng)營(yíng)不力和經(jīng)營(yíng)品格不健全的代理商,繼而篩選出最優(yōu)秀的獨(dú)家代理商。
科學(xué)規(guī)范的渠道,在該寬的時(shí)空必須寬,在該窄的地方必須窄,要符合具體的需要。“一概統(tǒng)一”和不能根據(jù)情況的變化適時(shí)疏導(dǎo),都會(huì)導(dǎo)致澇災(zāi)或旱災(zāi)。
最佳的渠道策略是:快捷、全面、長(zhǎng)期、穩(wěn)定地將產(chǎn)品疏導(dǎo)到終端目標(biāo)消費(fèi)者面前。
三、營(yíng)銷管理人員結(jié)構(gòu)性落伍之對(duì)策
時(shí)移則勢(shì)移,新的市場(chǎng)特點(diǎn)呼喚新型的營(yíng)銷人才。這并不意味著對(duì)現(xiàn)存力量的全盤(pán)否定,而是要從思維和布局上進(jìn)行合理統(tǒng)籌和調(diào)整。
1．憂患意識(shí)超前論。中國(guó)白酒業(yè)營(yíng)銷人員結(jié)構(gòu)性落伍,固然存在著整體文化素質(zhì)低下的歷史性原因,但不思進(jìn)取、“經(jīng)驗(yàn)”滿足以及缺乏動(dòng)力仍然是造成這一現(xiàn)象的根本原因。因此,增強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的憂患意識(shí),調(diào)動(dòng)人性原動(dòng)力則是改良這一現(xiàn)狀的第一步。
由于憂患意識(shí)本身會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力,而這種動(dòng)力又以加速度的方式督促和推動(dòng)著營(yíng)銷人員去學(xué)習(xí),去思考,去創(chuàng)新,去適應(yīng)影響生存的不適宜。所以,企業(yè)不妨先從機(jī)構(gòu)上給傳統(tǒng)營(yíng)銷人員創(chuàng)造一個(gè)具有憂患意識(shí)的環(huán)境。
2.黃魚(yú)互補(bǔ)現(xiàn)象。漁夫?yàn)槟軒Щ仵r活的銀魚(yú),常在帶水的魚(yú)倉(cāng)內(nèi)放入幾條頭上帶刺兒的黃魚(yú)。這種黃魚(yú)兇猛且生命力極強(qiáng),他們?cè)隰~(yú)倉(cāng)內(nèi)橫沖直撞,把那些生命力弱的銀魚(yú)嚇得不停地躲閃、奔游,于是銀魚(yú)也就有了生命力,到岸上仍然能夠活下來(lái)。這種現(xiàn)象告訴我們:競(jìng)爭(zhēng)必然導(dǎo)致弱肉強(qiáng)食,弱肉強(qiáng)食卻能激發(fā)弱者強(qiáng)烈的生存意識(shí),從而迸發(fā)出弱者的各種潛能。因此,在中國(guó)白酒企業(yè)現(xiàn)有營(yíng)銷隊(duì)伍中,吸收一批外來(lái)的有現(xiàn)代創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷意識(shí)的開(kāi)拓性人才,不僅可以使他們?cè)阱憻捴屑霸绯墒?更重要的是可使老營(yíng)銷人員感受到對(duì)比的差距和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的壓力。而經(jīng)驗(yàn)與超前在營(yíng)銷運(yùn)作中的揚(yáng)長(zhǎng)避短、互相糾正和補(bǔ)充,則會(huì)提高整體營(yíng)銷隊(duì)伍的營(yíng)銷素質(zhì)。下一步企業(yè)就要適時(shí)適地地給傳統(tǒng)營(yíng)銷人員另外一種機(jī)會(huì)。
3.有目的地充電。沒(méi)有目的地學(xué)習(xí)只是一種啟發(fā),只有針對(duì)營(yíng)銷實(shí)務(wù)中存在的一些新問(wèn)題新知識(shí),對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷人員進(jìn)行長(zhǎng)期系統(tǒng)的培訓(xùn),才能更有效地提高他們感悟市場(chǎng)和應(yīng)變市場(chǎng)的能力。
4.大膽撤換與提拔。人員的調(diào)整,要依照自上而下的順序進(jìn)行。撤掉一批擋道的領(lǐng)導(dǎo),大膽提拔重用一批年輕有為的專業(yè)營(yíng)銷人才,讓他們到一定的領(lǐng)導(dǎo)崗位上,賦予他們一定的權(quán)力。
沒(méi)有永遠(yuǎn)的落伍,也沒(méi)有不變的超前,落伍與超前的概念只是相對(duì)于某一特定時(shí)空的滯后和前瞻。因此,任何能夠改變滯后并能帶來(lái)可續(xù)性發(fā)展的對(duì)策都是科學(xué)可用的手段。
四、無(wú)奈抵賬大決堤之對(duì)策
白酒行業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng),迫使廠家為了生存與發(fā)展不得不進(jìn)行高投入,提高包裝檔次,加大宣傳力度,淘汰積壓產(chǎn)品,這樣導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本居高不下,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降,加上大量的呆賬死賬,最后造成債臺(tái)高筑,無(wú)奈中以酒抵債,最終帶來(lái)抵賬大決堤。于是市場(chǎng)競(jìng)相降價(jià),形成惡性循環(huán)。目前擺在各廠家面前的緊迫問(wèn)題是“截流護(hù)堤”:
1．做好市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè),以市場(chǎng)實(shí)際需要為依據(jù),科學(xué)而合理地組織安排生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃,減少庫(kù)存積壓;
2.加快資金周轉(zhuǎn)速度,提高資金利用率;
3.避免產(chǎn)品的盲目賒銷,現(xiàn)款現(xiàn)貨,加大回款力度,以部分回款償還部分債務(wù);
4.適度的“市場(chǎng)饑餓法”,保持產(chǎn)品適度緊張狀態(tài),在客戶中間造成產(chǎn)品緊張的氣氛,使之“不需要”降價(jià)傾銷;
5.購(gòu)進(jìn)原、輔助材料時(shí),要少購(gòu),勤購(gòu),避免過(guò)多地占用有限資金;
6.暫緩還賬期;
7.取消對(duì)經(jīng)銷商以酒代替買(mǎi)物的獎(jiǎng)勵(lì)。
五、盲目大生產(chǎn)之對(duì)策
1．提高決策層的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，養(yǎng)成尊重市場(chǎng)規(guī)律、科學(xué)決策的工作習(xí)慣。經(jīng)濟(jì)學(xué)有一套系統(tǒng)而嚴(yán)密的預(yù)測(cè)分析理論,而在實(shí)際工作中,眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策,這就不可避免地造成失誤。
2.科學(xué)而合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃。把過(guò)去的“產(chǎn)、供、銷”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式,轉(zhuǎn)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的“銷、供、產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)思維,并盡量向“無(wú)倉(cāng)庫(kù)”生產(chǎn)方式邁進(jìn)。
3．提高全員營(yíng)銷意識(shí)。各部門(mén)、職能單位之間,要緊密?chē)@市場(chǎng)銷售開(kāi)展工作,不要為了追求各自局部的利益而超標(biāo)生產(chǎn)和工作,對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的管理和考核也要以實(shí)際的銷量需求為基礎(chǔ),而不能僅以單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)加工能力為依據(jù)。
4.成立協(xié)調(diào)指揮組織全廠生產(chǎn)的專職機(jī)構(gòu)。具體負(fù)責(zé)指揮從原、輔材料的進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作,形成全廠一盤(pán)棋的科學(xué)布局,保證生產(chǎn)計(jì)劃的合理安排與落實(shí)。
六、農(nóng)民營(yíng)銷意識(shí)之對(duì)策
白酒業(yè)農(nóng)民營(yíng)銷意識(shí)的深層原因,是狹隘的思維方式和缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的體現(xiàn)個(gè)人經(jīng)濟(jì)價(jià)值的環(huán)境。其戰(zhàn)略性的對(duì)策為:
1．坐標(biāo)點(diǎn)穩(wěn)定定位策略。一個(gè)酒類企業(yè)的營(yíng)銷決策者基本上決定著該營(yíng)銷體系的成功或失敗以及營(yíng)銷績(jī)效的優(yōu)劣,因此,營(yíng)銷決策者〈即營(yíng)銷總經(jīng)理〉是該企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷坐標(biāo)系中的坐標(biāo)點(diǎn)。坐標(biāo)點(diǎn)選擇錯(cuò)誤必定導(dǎo)致整個(gè)坐標(biāo)系失去其原有的價(jià)值和意義,坐標(biāo)點(diǎn)定位不穩(wěn),整個(gè)坐標(biāo)系就會(huì)動(dòng)蕩不安。因此,白酒企業(yè)要一步到位地選擇出具有現(xiàn)代營(yíng)銷意識(shí)、能夠勝任營(yíng)銷總經(jīng)理之職的人才來(lái)充當(dāng)坐標(biāo)點(diǎn),并在時(shí)間上給以相對(duì)的目標(biāo)長(zhǎng)期性。沒(méi)有營(yíng)銷目標(biāo)則缺乏相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)間定位,營(yíng)銷總經(jīng)理必定只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn),因?yàn)槠洳恢烂魈熳约哼€有沒(méi)有這個(gè)位置。給營(yíng)銷管理者以壓力,必須是清晰的、有序的、相對(duì)穩(wěn)定的,壓力不是目的,而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。
沒(méi)有好將,三軍必亂;將而不穩(wěn),三軍緣何發(fā)展?
2.樹(shù)立可持續(xù)性營(yíng)銷意識(shí)。所謂可持續(xù)性營(yíng)銷就是以長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向,合理配置和利用企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷資源以及可利用的一切邊際營(yíng)銷資源所進(jìn)行的營(yíng)銷活動(dòng)。在達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)的整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程中,任何資源都具有可使用的連接性。
3.擁有營(yíng)銷變現(xiàn)觀。許多酒類企業(yè)之所以名噪一時(shí)最后倒閉或嚴(yán)重虧損,就是因?yàn)樗麄兠つ孔非蟆伴L(zhǎng)”而“廣”，“大”而“全”,而忘記了營(yíng)銷的本質(zhì)目的——賺錢(qián)。他們片面地追求“擁有了市場(chǎng)就擁有了一切”，卻忽視了“只有有效且賺錢(qián)的市場(chǎng)才叫市場(chǎng),否則市場(chǎng)就是沼澤”。筆者所接觸的許多酒類企業(yè)老板都曾毫不掩飾地說(shuō):
“我有資產(chǎn)卻沒(méi)有資金!”這就像一個(gè)擁有許多糧食卻不能用以充饑的農(nóng)場(chǎng)主,是可悲抑或是可嘆?!
因此,酒類企業(yè)決策者要時(shí)刻擁有“營(yíng)銷變現(xiàn)觀”。所謂營(yíng)銷變現(xiàn),就是企業(yè)在特定的時(shí)空里所擁有的良性的自由支配現(xiàn)金的能力。樹(shù)立營(yíng)銷變現(xiàn)觀是酒類企業(yè)能夠健康發(fā)展的原則性前提。
4.建立長(zhǎng)期目標(biāo)下的系統(tǒng)法則體系。沒(méi)有規(guī)矩,不成方圓。企業(yè)要根據(jù)自己的長(zhǎng)期目標(biāo),設(shè)置一套完整的、系統(tǒng)的并能長(zhǎng)期遵守的營(yíng)銷法規(guī),養(yǎng)成全員營(yíng)銷下的遵紀(jì)守法習(xí)慣。
5.營(yíng)銷利益再分配的呼喚。中國(guó)酒類行業(yè)屬于中國(guó)環(huán)境下的特殊行業(yè),地方行政性營(yíng)銷現(xiàn)象突出。許多明白了營(yíng)銷誤區(qū)本質(zhì)原因的企業(yè)搶先一步完成了股份制改造,也大都取得了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與者自然需要用經(jīng)濟(jì)價(jià)值的獲得來(lái)肯定自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),那些年薪不超過(guò)2萬(wàn)元的營(yíng)銷總經(jīng)理怎能擁有健全的心態(tài)?
以上六大誤區(qū)之對(duì)策,只能是戰(zhàn)略性的啟示。許多酒類企業(yè)較直接關(guān)心的問(wèn)題是:在當(dāng)前酒業(yè)市場(chǎng)混戰(zhàn)的格局中,如何尋找營(yíng)銷機(jī)會(huì)點(diǎn)?如何開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)?如何保護(hù)既得市場(chǎng)?如何控制下滑市場(chǎng)?等等,尚有待我們進(jìn)一步探討。