采用以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的企業(yè)，首先要確立一個(gè)足以在市場中制勝的產(chǎn)品策略，然后，其他3p圍繞產(chǎn)品策略進(jìn)行結(jié)構(gòu)化組合：在價(jià)格上，側(cè)重于“以我為主”的價(jià)值戰(zhàn)，而不是主動(dòng)挑起或擴(kuò)大價(jià)格戰(zhàn)，在協(xié)同產(chǎn)品策略制定價(jià)格的同時(shí)，還要根據(jù)競品節(jié)奏對(duì)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整；在渠道上，要建立與產(chǎn)品互補(bǔ)的“立體”渠道，并著重提高渠道的協(xié)同程度；在促銷上，要圍繞產(chǎn)品特點(diǎn)組織促銷，突出產(chǎn)品定位，以宣揚(yáng)品牌的差異性。

上面談到的是以產(chǎn)品策略為核心的“1P+3P”組合結(jié)構(gòu)模式的策略要點(diǎn)，下面結(jié)合這一模式運(yùn)用的背景與條件、運(yùn)作難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)等諸多要素，予以具體分析。

1、模式運(yùn)用的背景和條件

（1）模式運(yùn)用的背景

只有當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有較高的功能、款式等方面的現(xiàn)實(shí)需求時(shí)，廠家才能在產(chǎn)品方面建立起核心的營銷動(dòng)力，贏得競爭優(yōu)勢。基于此，在新產(chǎn)品、新市場，或者當(dāng)產(chǎn)品有足夠差異性的背景下，為目標(biāo)客戶量身打造個(gè)性化的產(chǎn)品，都適用這一營銷模式。例如手機(jī)行業(yè)，通過不斷變節(jié)奏、快速推出新款的方式，引領(lǐng)時(shí)尚潮流，TCL就是如此，敏銳地抓住手機(jī)市場還沒有出現(xiàn)定位于時(shí)尚青年、尤其時(shí)尚女性的手機(jī)，推出了“鉆石”手機(jī)，從而達(dá)到后來居上的效果；再如汽車行業(yè)，奇瑞QQ的推出，由于進(jìn)入的是定位于時(shí)尚青年、價(jià)格實(shí)惠這一空白汽車市場，別樹一幟，也獲得消費(fèi)者的青睞。

遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)，采用以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的企業(yè)中，較少看到國內(nèi)企業(yè)的影子，對(duì)這一模式運(yùn)用較好的多是國外品牌。究其本質(zhì)原因，是因?yàn)閲馄放瞥擞休^高的品牌運(yùn)作能力外，還有突出的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)儲(chǔ)備作為基礎(chǔ)。當(dāng)然，在強(qiáng)調(diào)自有品牌建設(shè)、強(qiáng)調(diào)民族的原創(chuàng)性的背景下，有一些國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用這一模式，相信隨著品牌競爭力的增強(qiáng)，國內(nèi)企業(yè)會(huì)運(yùn)用得越來越多、越來越好。

（1）進(jìn)入的門檻高

采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式，無論是依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力，還是依靠技術(shù)引進(jìn)等方式不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，都需要高額的研發(fā)投入，而且技術(shù)越領(lǐng)先，投入就越大，這在很大程度上為廠家設(shè)置了一個(gè)高門檻。反觀國內(nèi)的一些廠家，之所以能夠保持暫時(shí)的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，除了看準(zhǔn)市場機(jī)會(huì)、快速運(yùn)作之外，在產(chǎn)業(yè)初級(jí)階段或洋品牌未進(jìn)入的時(shí)期，研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的“門檻”還比較低也是一個(gè)重要原因。例如，1993年，TCL作為第一個(gè)推出大屏幕彩電的國內(nèi)企業(yè)，僅1993年就銷售十幾萬臺(tái)，但時(shí)至今日，TCL的新產(chǎn)品就很少再領(lǐng)先過，究其根本原因就是研發(fā)不足。單就研發(fā)投入而言，SONY、東芝、松下、三星等洋品牌都有將近10%銷售收入的投入，TCL等國內(nèi)彩電廠家平均只有1~2%的銷售收入投入。而保持高額的研發(fā)投入，也是日、韓等彩電企業(yè)能夠從歐美企業(yè)接過行業(yè)核心技術(shù)“接力棒”的根本原因。

（2）產(chǎn)品技術(shù)和設(shè)計(jì)的限制

以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式具有一定的限制性。這種限制性表現(xiàn)在：產(chǎn)品的技術(shù)含量較低、行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度較慢以及產(chǎn)品款式設(shè)計(jì)上不能創(chuàng)造出有效的差異的行業(yè)，不適合采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式。例如，基礎(chǔ)照明行業(yè)的節(jié)能燈、熒光燈等技術(shù)進(jìn)步速度較慢，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，在款式設(shè)計(jì)上不能創(chuàng)造出有效的差異，所以，行業(yè)內(nèi)的GE、飛利浦等國際巨頭們都沒有采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式。

（3）創(chuàng)新收益和風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和收益是一對(duì)“孿生”兄弟，二者是正比例的關(guān)系，即失敗的風(fēng)險(xiǎn)越大，收益的可能性也越高。因此，每次重大的創(chuàng)新，對(duì)廠家來說都是“驚險(xiǎn)的一跳”，而采取以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家，必須要有為這種創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)“買單”的能力。前述洋品牌的高額研發(fā)投入，其中很大一部分就是在為技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)失敗“買單”。

（4）不規(guī)范的市場環(huán)境影響

不規(guī)范的市場環(huán)境，使得廠家不僅要承擔(dān)研發(fā)創(chuàng)新的巨大技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，而且還要承擔(dān)法制風(fēng)險(xiǎn)和流通風(fēng)險(xiǎn)，尤其在法制風(fēng)險(xiǎn)方面，廠家的規(guī)避能力較弱。

在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)二十余年的時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)多數(shù)行業(yè)至今依然缺乏核心技術(shù)，其中的一個(gè)重要原因就在于缺乏嚴(yán)格的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利等制度保護(hù)，市場上模仿、假冒等行為屢禁不止。另外，中國流通行業(yè)不規(guī)范、不成熟，加之消費(fèi)者購買的理性程度不高，使得競爭對(duì)手終端攔截常常能夠奏效。產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢越弱，這種風(fēng)險(xiǎn)也就越大。

反觀2001~2003年，TCL等國內(nèi)手機(jī)廠家也是類似三星手機(jī)的做法，目標(biāo)客戶也基本一致，但是，具體運(yùn)作上只是“形似神不是”。最大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新，更重要的是產(chǎn)品不合格率太高，嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。據(jù)中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2003年國外品牌手機(jī)的平均返修率為3%左右，而國產(chǎn)品牌則達(dá)6%以上，甚至有些品牌的返修率高達(dá)40%。可以說，質(zhì)量——這顆“定時(shí)炸彈”是造成國內(nèi)廠家迅速崩潰的最主要原因。

來源：中國營銷傳播網(wǎng)