地產酒的出路
地產酒的“根”
專家都說沒有文化就沒有酒，對于傳統名酒或許有其道理，比如茅臺、杜康等本身有悠久的歷史，并且從某種意義上承載著中華幾千年的酒文化。然而，對于眾多的地產酒來說，最重要的并不是什么酒文化，而是品質。
地產酒之所以能夠生存，關鍵得益于本地消費者的厚愛。以我們豫坡來說，消費者對我們品質的理解首先是企業是否“冒煙”，也就是我們是否在生產原酒。
豫坡酒經歷了多次起伏。歸結起來，當企業重視產品品質的時候，就能夠興旺；當企業不怎么重視這個問題，或者因為銷量猛增顧及不了這個問題的時候，企業就會出現問題。而一旦出現問題，就會大傷原氣。
因為是自家的“孩子”，本地消費者對地產酒本身就多了三分厚愛。但是，地產酒必須更加重視產品品質，只有在這個扎實的平臺之上，才能獲得各種營銷操作的基礎。
地產酒的“三道坎”
從銷售額上看，地產酒的三道坎是3000萬元、5000萬元和一個億。
這三個數字對應的是一系列的努力與工作。
3000萬元是地產酒在本地立住腳的表現，也是企業生產經營正常化的表現。沒有這個數字，企業很難做到在全年范圍內的正常運轉。
5000萬元則表明企業在本地占據了主導地位，同時企業不但生產大眾產品，還成功地進入中、高檔酒的生產行列。甚至，還表明企業已經初步走出本地，開始向外地擴展。相反，僅僅生產大眾產品，是不可能達到這個高度的。
地產酒提升的最重要標志是能夠做到“窩里橫”。我認為，地產酒必須成為本地政府部門、企事業單位和有影響人的招待用酒，也就是必須讓消費者在認可產品品質的基礎上，能夠從酒的消費中贏得“面子”。其具體市場表現是，除了“茅、五、劍”，成為本地消費者消費中、高檔酒的首選。
做到這一點很不容易，除了能夠得到政府的支持外（盡管這一點并不符合市場規律），最重要是企業必須在營銷創新和營銷能力上有所突破，必須在產品的調制工藝上有所創新和突破。“三斤糧食一斤酒”，企業想獲得更好的經濟效益和更高的附加值，關鍵是提高調酒的工藝和成本。
一個億則表明企業不但成功地占領和覆蓋了本地市場，而且成功地走出了地域限制，開始有計劃地開發外地市場。
地產酒開發外地市場可以有兩種戰略：一種是打破地區限制，走向全省，甚至全國；一種是成為所在地區的主導品牌。我們采取的是第二種戰略，即在所在地區精耕細作。
從企業的營銷能力建設上看，地產酒的三道坎是品質保證體系建設、營銷團隊建設和經銷商團隊建設。
由于白酒釀造屬于傳統工藝，因此，品質保證不僅僅是由原酒多寡決定，而且還受一系列不可控因素制約。所以，對企業來說，能否將不可控因素變成可控因素是一種重大考驗。
由于酒廠一般都在自然條件較好的環境中，因此，能否解決營銷人才方面面臨著眾多問題，這也是白酒企業營銷團隊素質普遍較低的原因。不解決好這個問題，白酒企業想獲得更大、更健康的發展，是絕然不可能的。
沒有哪個行業像白酒業這樣難以建立良好、長期的廠商關系。“一年喝倒一個牌子”與廠商關系不穩定存在著因果關系。如果不能建立戰略性的廠商關系，白酒企業想獲得可持續的發展也是不可能的。而建立這種關系一方面需要企業誠信地對待經銷商，同時，也需要企業具有改造和提升經銷商的能力。
拓展外地市場的“障礙”
想獲得發展，地產酒必須能夠走出去。但地產酒向外拓展的努力受到諸多的限制，企業必須有能力解除這些障礙才能取得突破。
首先，價格障礙。
地產酒在本地具有較高品牌價值，所以，在同類產品中價格都普遍較高。但到了新的市場，地產酒品牌價值就消失了，就只成為一種酒，一種有待取得認可的酒，這樣價格就上不來。價格過高，競爭乏力，甚至招商都成了問題；價格過低，就缺乏操作空間，難以取得持續推廣的資源。
其次，資源障礙。
由于地產酒是本地的重要稅源，即使是經濟效益不錯的地產酒也并沒有積累起來足以支撐企業拓展外部市場的資源，而解決價格障礙的關鍵之一又在于資源的有力支持。二者加在一起，就使得地產酒的拓展雪上加霜。
最后，團隊障礙。
盡管地產酒團隊素質不高，但由于在本地經營時間較長，市場基礎穩固，因此，對于維持本地市場影響并不大。而一旦拓展外地市場，其制約立即就很明顯地表現出來：開發經銷商的能力、市場運作能力、管理能力都難以支持拓展。
我們之所以選擇第一步拓展所在地區市場，也是出于這些方面的考慮。畢竟，在我們所在的地區，豫坡的品牌知名度還是有的，僅此一點，就減輕了許多壓力。
另外，我們的人員對區域內市場多少還是有所了解，盡管走出了本縣，但在本地區內，豫坡起碼還算是“近親”。同時，盡管我們資源有限，但在地區范圍內建立有效的傳播體系也還是沒有問題的。
總結起來，地產酒的最大問題是其生存在一個相對封閉的環境中，盡管也經歷了一系列的競爭，但畢竟是有限的競爭，是受到某種“保護”的競爭。當我們走出去之后，這種東西將不復存在。如果認識不到這一點，并積極地解決這些問題，地產酒拓展的努力將難以取得有效的進展。金煥民