地產酒如何拓展區域市場
地產酒如何拓展區域市場
區域市場拓展五大誤區
很多在區域市場表現優異的酒類品牌，卻找不到有效的途徑，走向更大的市場。當品牌老化，強勢品牌入侵之際，就會束手無策、舉步維艱。雖然白酒行業競爭激烈，區域市場之間的消費習慣和競爭環境差異較大，眾多區域品牌能夠劃地為王，但是品牌洗牌在加速，大區域市場競爭時代已經到來。任何區域都不可能成為競爭真空，區域品牌如果走不出去，生存的空間就會變得越來越小。
為什么區域市場拓展如此艱難呢？是因為競爭激烈，是品牌力不足，還是因為資源限制？我們在協助眾多區域強勢品牌突破市場拓展瓶頸的過程中發現，絕大多數區域強勢品牌市場面拓展不開，并不是因為上述因素。最主要的原因是企業缺乏大區域市場的戰略眼光，沒有制定區域整體規劃，導致市場拓展走入誤區。大致歸納一下，常見誤區有以下五大方面。
誤區一：固步自封
有些酒類品牌在區域市場取得成功，一些先進的操作思路在大區域市場范圍內也具有明顯優勢。但是，由于沒有大區域市場的眼光，往往不能發現機遇而及時行動，化優勢為勝勢。隨著時間推移，原有的競爭優勢逐漸消失，再想走出去為時已晚。
例1：安徽一個白酒品牌在1997年就開發了中高檔品牌，并采取盒內放置多樣化的促銷禮品，以酒店終端為突破口的營銷手法，迅速成為安徽市場第一品牌，銷售額突破5億元。在當時，這一品牌的操作思路在全國都比較超前，且具備了資金和執行力等基本條件。可是，該企業卻沒有及時地開發省外市場。1999年，實力薄弱的口子窖通過終端運作后來居上，并憑借盤中盤終端運營模式成功進軍全國市場，成為皖酒新的領跑者。
誤區二：廣種薄收
有些酒類品牌具備一定的競爭優勢，有進軍全市場的目標，卻沒有整體的開發計劃；到處開發經銷商，卻忽略市場的啟動。酒類市場占有率和競爭力是成正比的，這種廣種薄收的做法，很難形成持續發展的利潤型市場，最終不但會退出市場，而且將嚴重傷害企業形象。
誤區三：顧此失彼
成熟市場無疑是當前銷售和利潤的主要來源，只有穩定現有市場，才能拓展新市場。但是，很多企業對如何在穩定老市場的同時開發新市場卻缺乏充分認識，一切銷售政策都向成熟市場傾斜，導致無法制定適應新市場的銷售政策。這樣即使新市場取得成功，也會受成熟市場的影響，迅速衰退。
例2：河北的一家名酒企業，在省內市場占有較大的份額，但省內市場也成為價格谷底，導致其省外市場沒有操作空間。有一年，一家經銷商成功啟動包頭市場，當年銷售額突破3000萬元。可是，成熟市場的低價產品隨即一涌而入，價格體系全面崩潰，第二年該品牌就幾乎全面退出了包頭市場。
誤區四：急功近利
對區域市場缺乏深入調查，沒有根據市場情況制定中長期的市場啟動計劃。缺乏合理的目標和市場操作步驟，試圖依靠短期的大量投入啟動新市場，往往會失敗而歸。
誤區五：刻舟求劍
一些品牌之所以能夠在區域市場取得成功，往往是因為抓住了特定時期、特定環境下的市場機會，其操作思路并不具備可復制性。如果不研究市場環境的變化，不研究新市場開發的特殊性，試圖按照以前的成功經驗拓展市場，顯然是刻舟求劍，是不可能成功的。
區域市場拓展六大原則
酒類營銷已經進入大區域的品牌競爭時代，市場范圍和品牌力是成正比的。區域強勢品牌只有具備大區域市場的戰略眼光，制定適合發揮企業優勢的區域市場拓展策略，才能化被動為主動，以攻為守、長治久安。我們遵循六大原則，解決區域強勢品牌的全國市場拓展問題。
原則一：戰略眼光
什么時候才適合開拓新市場？我們認為，產品上市伊始的定位往往就決定了其后期的市場拓展。因此，即使前期的重心是本土市場，也要具備大區域視角和前瞻性眼光。只有這樣，才能避免營銷短視，保證產品定位和競爭優勢具有更廣泛的適用性，同時保證企業具有大區域市場拓展的潛力。
原則二：滾動發展
新市場的拓展不能脫離企業的實際情況。中國大多數的酒類企業都處于資本積累期，沒有充裕的資金進行大量的品牌預期投入。因此，應充分考慮企業綜合能力與目標市場的匹配度，根據市場的重要程度、開發的難易程度進行分類，針對不同的類別市場采取不同的操作思路。我們通常將區域市場劃分為戰略型市場、戰術型市場和機會型市場。
戰略型市場一般是指市場容量大、輻射力強、與企業相關度高的市場。例如，區域強勢品牌的省會城市市場。這類市場往往競爭激烈，費用投入大，難攻也難守。因此，對于這類市場不能急功近利，只有進行中長期的計劃，穩扎穩打、持續投入，才能取得競爭優勢，又不會影響其它市場。
戰術型市場一般是指市場本身重要性不強，但企業品牌優勢明顯，開發成功率高，投資回報率大。這類市場就要集中資源、迅速占領，使之成為企業的利潤型市場。
例3：衡水老白干的中高檔分品牌十八九坊，一直以石家莊作為戰略型市場，投入很大卻發展緩慢。而邢臺市場卻呈現良好的發展勢頭，企業稍加努力就占領了邢臺的中高檔市場，年銷售額突破5000萬元，盤活了全局。
機會型市場一般是指企業目前沒有能力開發的市場，但是，有強勢經銷商或者明顯的市場需求機遇出現。這時，企業可以根據區域市場采取針對性的措施，作為戰略之外的獨立市場開發。
例4：在浙江市場，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經銷商成為市場運作的主角，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌，年銷售額高達3億元。
需要強調的是，以上分類是企業不同階段滾動發展的方式，是企業資源最優化運用的原則，隨著市場的發展，戰略型市場、戰術型市場和機會型市場也會出現變化。
原則三：統一管理
眾所周知，雖然品牌力和區域面成正比，但如果區域市場掌控不力、竄貨嚴重，區域之間相互沖擊，就會削弱整體市場的競爭力。如何才能管理好市場，保證重點市場和非重點市場良性互動、統一發展呢？這也是很多企業區域市場發展的難題。
我們在實戰中發現，導致市場秩序混亂的根本原因不是管理問題，而是政策不統一。例如，企業往往因為中心市場重要，就給予政策傾斜，導致價格下滑，周邊市場無法正常銷售。一些企業不得以，只能在每個區域都開發不一樣的產品。這樣，價格問題雖然解決了，但是產品線過長、品牌形象混亂的問題又成了企業發展的瓶頸。
因此，大區域市場開發就要統一管理。統一管理的根本目的就是實現政策統一性和區域靈活性相結合。例如，大區域市場推廣，一般要確立統一推廣的戰略主導產品，而相關產品延伸則可根據市場開發。戰略主導產品的品牌形象傳播、價格政策和市場管理制度必須全國統一，不能搞特殊，而重點市場的媒體投入、終端投入方面則可根據市場情況有較大差異。
原則四：策略差異
企業在不同市場的不同發展階段，由于市場占有率不同，品牌影響力和競爭強度均有較大差異。因此，面臨的市場問題、操作重心和營銷目標就截然不同。必須針對不同的區域市場，設定針對性的營銷策略。我們根據品牌發展階段，將區域市場分為成熟型市場、成長型市場、導入型市場和衰退型市場。
成熟型市場，也是企業的“金牛市場”。企業品牌處于主導地位，品牌力和通路力均較強，尚沒有強勢的競爭品牌挑戰。這時候的策略重心是做大市場規模，打擊潛在競爭對手。在做大市場規模方面，往往是采取滲透型品牌策略，保證主導產品，參與細分市場的競爭，形成互補型的產品線。在打擊競爭對手方面，主要是渠道細分，通過占領核心終端、整合分銷資源，擴大與優質經銷商的合作，不給競爭對手可乘之機。值得注意的是，成熟市場的產品開發一定要科學規劃，防止產品之間的自相殘殺。
例5：衡水老白干在當地市場確保主導產品的穩定，采取多品牌戰略開發了農村宴請市場、婚宴市場、現代商務市場，在衡水地區年銷售額竟然高達2.5億元。
成長型市場，也是企業的明星市場。企業的品牌力處于上升期，通路積極性高。這時候，企業要加強“火力”，擴大品牌影響力，擴大消費群體。同時，拓寬渠道，提高市場占有率，擊潰競爭品牌，使市場成為穩定的利潤型市場。
導入型市場，也是企業的問題市場。企業的品牌知名度低，消費群體尚沒有形成，通路基礎也不扎實。這時的策略重心是樹立品牌形象、建立通路基礎、培養消費群體，而不要片面追求銷量。產品線要求單一，通路要求在某一方面形成相對優勢，形成突破口，撬動市場。
衰退型市場，也是企業的“瘦狗市場”。品牌形象下降，產品老化，經銷商轉移，這時候增加廣告投入是沒有用的。要同時做兩件事：一是老化產品減少投入，加強消化；二是全面調整思路，創新產品和通路，激活市場。
原則五：重點突破
酒類市場不僅是品牌的競爭，也是通路的競爭；不僅是市場面的廣度競爭，還是占有率的深度競爭。也就是說，再強勢的品牌，如果通路做不好，同樣沒有銷量；再大的區域，如果不能在局部區域成為領先品牌，銷量也不會穩定。
競爭越來越激烈，每個市場都不可能輕易成功。只有成為領先品牌的市場，才能給企業帶來利潤，否則就需要企業源源不斷地投入。因此，企業要想成功拓展區域市場，就要目標明確、資源集中、重點突破，這樣才能建立真正的優勢市場，形成資本積累，實現滾動發展。
原則六：穩扎穩打
消費者越來越理性，品牌穩定性越來越強，競爭強度越來越大。依靠大面積買店、大手筆廣告、轟動性的促銷一夜走紅的現象不可能再出現。要成功占有新市場，就要充分了解市場環境，制定階段性的目標，配置充足的營銷資源，穩扎穩打，才能成功。主要應注意以下五點。
1.市場評估：對市場規模、消費環境、終端特點、通路結構、經銷商資源、競爭對手、營銷費用作全面了解，評估企業是否有進入的機會和實力。
2.市場規劃：制定市場進入的長期目標和階段性目標，并明確階段性的營銷策略和運作重點，使企業投入和期望值相吻合。
3.資源配置：產品、經銷商、人員、資金、廣告等資源要充分考慮，不一定全部到位，但一定要知道哪些資源短缺會給市場發展造成致命的影響。
4.把握節奏：市場運作中，終端導入、消費培育、經銷商態度和品牌影響力都會出現新的情況，有些會超出意料。這時候，企業就要根據市場發展，及時調整市場運作的節奏，把握市場機會，使投入效果最大化。
5.持之以恒：很多品牌在發展尚穩定的時候，企業由于投入產出落差太大而貿然退出市場，造成巨大損失。其實，通路基礎、消費者發展、品牌影響都有一個積累的過程，市場運作也是不斷解決問題的過程。當市場出現障礙的時候，也許蘊藏著機遇，企業只要定位準確、產品有競爭力，根據市場情況不斷完善營銷思路，往往是能夠成功的。
例6：1999年，口子窖將南京作為進軍全國市場的“橋頭堡”重點開發。一年多的時間，由于經銷商不得力，投入很大卻收效甚微。2000年，經銷商也喪失信心，不愿再合作。企業重組經銷商隊伍，繼續加大投入，市場剛有起色，由于經銷商內部出現問題，市場發展再一次止步。2001年，企業正式成立分公司，自己獨立運作南京市場，終于在2002年進入了成長期，2003年銷售額高達近億元，至今市場仍然穩定。劉彬