白酒渠道困境的突破
在中國白酒業的市場發展中，“渠道為王”的營銷原則盛行了二十年。“糖酒會”
其實質就是一個大型、公開的“渠道會”。市場發展和競爭變革讓酒企開始謀求渠道的創新，以突破傳統渠道的粗放、低效、競爭力弱化的局面。
白酒企業渠道困境的表現：
| 企業類型 | 渠道困境的表現 | 企業.品牌成長的影響 |
| 名酒企業 | ①大渠道商發展難度大②網絡在商業形態變革中老化、僵化③遭遇各種中小品牌的強力挑戰④變革、創新難度大 | 很難突破固有的營銷模式 |
| 高檔酒企業 | ①渠道重合②優質渠道資源少③渠道商資金、管理、人才和市場范圍的限制 | 逼迫高檔酒自建渠道 |
| 買斷品牌酒企 | ①除成功地占有渠道力量的品牌外，其他品牌很難立足于渠道②靠單純的“名酒”或單一力量無法建立渠道力量 | 大量買斷品牌在渠道中四處游擊，尋找生存機會 |
| 區域品牌酒企 | ①占有局部渠道優勢②難以突破區域市場的坎，渠道無法順利擴張③全力應對來自名酒，買斷品牌以及各種游擊品牌的渠道沖擊 | 處于防御、防守階段，渠道力量的影響范圍越來越小 |
| 中小原產地酒企 | ①游擊于市場②受渠道商制約，無法有效地管理品牌管理市場③渠道面狹窄 | 中小酒企的品牌無法成長起來，長期游擊于各地市場開展掠奪式營銷 |
| 地方酒企地方酒中小品牌 | ①局限于地產市場②以低檔，流通市場為主③無法參與主流市場的競爭 | 市場混亂、假冒偽劣產品云集 |
| 渠道商OEM品牌 | ①在自己的分銷網絡內流通②無法長久成長為品牌或形成長銷局面 | 形成一輪又一輪的“流行酒”產品生命周期極為短暫 |
而在白酒產品的渠道上，傳統渠道的日漸弱化，流通渠道的逐漸下沉、壓縮，渠道細分的加劇和渠道轉型的速度，渠道運營管理的諸多矛盾，讓白酒渠道成為一條奔馳和牛馬并行，極度擁堵又無法疏通的梗塞型市場動脈。大型渠道商應運而生，中小渠道商彷徨在固守與轉型的十字路口。
中國酒市渠道商狀況：
| 渠道商類別 | 困境和競爭表現 | 對酒企、渠道商的影響 |
| 城市餐飲渠道商 | ①餐飲終端進場門檻高②幾乎所有品牌，集中于餐飲渠道展開競爭③市場風險大，主流品牌，贏利品牌 | 營銷費用大，市場風險大，前景不明朗 |
| 城市商超渠道商 | ①進場費用，各種終端費用大②庫存量大，對渠道商資金、管理、配送、服務能力提高高標準的要求③資金占用量大，結算周期長，酒企直營該部分網絡 | 增加管理，服務的技術含量增加運營成本 |
| 城市零售批發渠道商 | ①品牌多，網點分散②市場啟動難度大，競爭強度高，競爭激烈③流通環節控制難度大 | 很難全面覆蓋市場，構建城市批發、零售市場勢力 |
| 二、三級市場渠道商 | ①無法獲得強勢品牌的合作②市場混亂，分銷成本逐漸升高，競爭激烈，市場風險大 | 二、三級市場逐漸進入完全競爭狀態 |
| 農村、鄉鎮渠道商 | ①分銷網絡不穩固，大量的中小品牌和強勢品牌②無法獲得全面的市場支持③管理、經營水平極低 | 市場混亂，中低檔產品盛行 |
| 專賣終端專業化渠道商 | ①新興渠道②經營成本高，經營方法在逐漸摸索中③是酒市發展的趨勢，但發展前景不明朗 | 酒企、經銷商紛紛自建專賣店 |
| 配送、配銷型渠道商 | ①和其他消費品組合配銷，以分攤分銷成本②無法形成專業化經營的實力，無法經營主流產品或品牌 | 成為輔助型分銷成員 |
| 資源整合型強勢渠道商 | ①占有強勢終端，擁有眾多的分銷成員形成強大的渠道網②成為區域霸主，但自己招商的市場門檻，讓經營費用居高不下，網絡運營維護成本極高 | 成為一種新的發展趨勢（如陜西天駒企業集團） |
在“渠道為王”論時代，渠道商之間的博弈，有幾種常規的模式。如：
①合作論。最著名的提法見諸于《白酒經銷商手冊》中的“妓女.情人到夫妻”的廠商關系模式，強調酒企和渠道“共度蜜月”式的合作，雙贏。在大量的品牌繁殖和終端勢力急劇膨脹的市場狀態下，“合作論”只是一種理想化的戰略思想——酒企和經銷商（渠道）之間，合作只是空想；
②掌控論。核心要點在于，酒企或渠道，以各自的核心競爭力，掌控有效的資源，以實現價值、利益，戰略執行的最大化。強勢企業以品牌掌控渠道，如“五糧液”“茅臺”掌控著最優質的渠道資源；強勢渠道商通過區域市場的分銷網絡，資金和其他資源，壟斷了區域市場，成為紅酒企叫板、談判的掌控力量。如上海的長三角酒業，河南億星，陜西天駒等企業。掌控的競爭博弈，只是市場強者、豪雄之間的較量，而酒市中大量的細分市場，細分消費以及區域市場發復雜性，注定了掌控論是片面而狹隘似的；
③保姆論。一些企業把自己扮演成“保姆”，把渠道商當成“嬰兒”。以助銷、協銷或者聯銷，來實現為渠道服務。但其實，很多渠道成員不是“嬰兒”，而是“狼”，或者是渠道上的“土匪”。企業的“保姆”不僅無法真正，有效地服務于渠道，反而被渠道套牢，或者陷渠道泥潭無法自拔。“保姆式”的渠道論，其實只是一種噱頭，一種渠道管理、服務的花招而已，并不具備真正的戰略力量。更重要的是，要是“嬰兒”不好養，“保姆”就是累死，也沒有用，實現不了有效的渠道管理和控制。
④細分論。在終端力量越來越強大，終端形態越來越細分的酒市，渠道的分化日益明顯。商超、餐飲、批發、農村鄉鎮等細分市場的分銷渠道，在市場上都形成了各自的網絡，控制了有效終端。因此，專業化的分銷渠道，日益成為當今酒市的主流，很難用一條粗大的渠道通路，在區域市場一通到底。
無論是哪一種論調，“渠道沖突”和“渠道困境”的白酒市場獨特的風景。強勢企業的強勢依然風光無限；中小渠道不斷轉型，變革中的細分渠道，專業化渠道，也日漸成為崛起于第三產業的新興力量。渠道扁平化的戰略在酒企之間如火如荼地開展，但中國白酒在渠道困境的根本原因，其實源自于兩個方面：
一、酒企、白酒品牌缺乏渠道戰略，缺乏營銷戰略和市場管理，執行的專業化能力，導致渠道失衡、失控；
比較其他產業的渠道模式，無所謂“現代”或者“傳統”，而在于渠道模式和品牌，營銷戰略是否配稱。安利的直銷模式走進了一百年，走遍了全球了，也未“過時”；娃哈哈的大渠道也不見道得“扁平”，但卻是中國快速消費品的巨人。白酒業的渠道之爭之辯，都是缺乏戰略，只側重表現市場現象的典型體現。渠道模式無所謂優劣，適合品牌成長，適應競爭需求的渠道，才是最佳的模式。
二、渠道缺乏自身定位，缺乏理性，清晰的經營戰略和規劃，經營技術落后，導致渠道環境惡化，渠道競爭無序；
白酒市場的渠道商，是一群典型的“烏合之眾”。有“草頭王”式的地頭蛇勢力，也有夫妻店式的經營管理的分銷商。在酒市“品派泛濫”的大潮中，渠道商是大量游擊品牌，粗制濫造的所謂品牌生的土壤。不理性的酒企，酒品牌和不理性的渠道商共同營造了酒市的“繁榮”困境。
因此，本土酒市渠道的困境，源自于品牌擁堵，源自于渠道商非理性，不健康的經營心態。突破困境，從這兩方面入手，很快就能梳理出突圍的路子。同時，白酒產品的“快速消費品”化的特征，可能衍生出系統化的戰略，全面解決渠道困境難題。
“渠道力量”“渠道資源”在白酒業，本來就屬于被盲目推崇，無限夸大的一般畸形勢力，這是產業發展中的正常現象；渠道商、渠道成員的喧囂吶喊，大多是為了不可告人的隱秘“目的”——增強話語權，或者聒嗓幾句，“亂市出英雄”嘛。因此，白酒業之痛，是痛在市場整體秩序，而不是被渠道商極力渲染，媒體為了發行數量極力傳播，推波助瀾的渠道之痛。當然，曾經的“渠道王者”被市場大潮沖垮了勢力根基，淪為不斷細分的商業形態中為尋求生存，發展機會苦苦掙扎的群體之后，那種失落，是可以理解的，但不能當真，也不能從這些“困境論”中尋求解決市場問題的辦法。倘若酒市的渠道真的困頓到生存的地位，為什么白酒的渠道商不改行，反而越來越多的外行進入白酒市場的第三產業呢？
渠道是中國酒業失落的，被肢解的力量。從市場發展的規律看，這是酒業發展中的必然現象。長江后浪推前浪，一代新人換舊人；或者用詩句“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”來形容渠道的困境，再恰當不過。雖然俗語說“會叫的孩子有奶吃”，但對于白酒渠道商，叫吧，隨便他們叫去，“奶”靠自己去找來吃！
作者：何足奇 來源：中國營銷傳播網