提起品類創新，許多人的第一反應是產品的改進、戰術技巧的實施等，結果，它的戰略價值被大大地忽視了。事實上，創造新品類是一種戰略！是中小企業和成長性企業實現差異化經營、開辟藍海市場的實效制勝戰略！

現在地球人都知道的王老吉，在2003至2006四年間，投入五個億，累計銷售八十億，產出比高達16倍，品牌價值竄升至22.44億元。

為什么在國產飲料幾乎全軍覆沒的情況下，王老吉卻能異軍突起，一路高歌？因為它率先在消費者心中建立起一個防上火飲料的新品類。如果花同樣的資金做純凈水或者果汁，恐怕連生存都是問題。無獨有偶，可口可樂當年把治療傷風的藥水改稱叫作可樂，用于日常提神醒腦，于是一種全新的飲料誕生了。它不再是沒有多少特點的平安藥，它變成了獨一無二的可口可樂了，如今成為品牌之王。

娃哈哈集團當年創業時是一家校辦罐頭食品廠，眾所周知，后來他是靠“娃哈哈兒童營養液”在市場獨樹一幟、脫穎而出的。如果堅持做水果罐頭恐怕永無出頭之日。

2000年，在眾多果汁企業還在為誰的果汁更濃更純拼爭得不亦樂乎時，統一鮮橙多默不作聲地開創了PET瓶非純果汁飲料新品類，結果，產品剛一面市，立即火爆異常，讓糊嘴的濃純果汁企業們目瞪口呆。

2003年，華龍集團在食品巨頭雄居的方便面市場“憑空”開辟出一個“彈面”市場，以年銷售60億包的戰績一舉實現了從農村到城市的品牌升級和戰略轉型，把統一擠在了后面，成為方便面的老二。

樂百氏在平靜多年后，以創新的能量水——“脈動”迎來了第二春，掀起了一股強勁的功能飲料熱。

慈濟體檢中心把原來在醫院進行的體檢項目抽出來，再輔以專業、系統和貼心的服務，迅速走紅全國。

分眾傳播在廣告媒體業嚴重同質化的情況下，獨辟樓宇視頻廣告，避開了紅海撕殺。

這就是品類創新所帶來的成就！它絕不僅是單一產品的勝利，它更大的價值在戰略上，但卻常常被忽略和低估了。

產品是品類創新的載體，但是，新產品不等同于新品類！新品類不僅是創新的，重要的是它與現有產品相比，自身帶有著鮮明的區隔，是另類，開創了屬于自己的藍海，創造著自己的品牌。也就是說，它的創新貢獻主要在營銷的戰略價值上！而不是什么口感、外形之類。紅牛、承德露露、冰紅茶、旺旺雪餅、寧夏紅、王老吉、新東方（不同于一般外語補習的出國語言訓練）等等，這些新品類演繹著一個又一個營銷奇跡，開創了一個又一個藍海。所以，新品類是成功戰略的捷徑!有時就是成功戰略本身！　

新品類營銷的戰略價值

對新品類認識的錯位，還因為對新品類戰略價值認識不深入。新品類在戰略上具有多方面不可替代的重要價值。

一是品類能夠成就品牌，提升品牌價值。

品牌因品類而生!

許多人都知道品牌的重要，但很少有人知道大品牌大多因品類而生。

不能說所有成功的品牌都能代表一個品類，但是一個創新的被市場接受的新品類注定會催生一個大品牌，可口可樂、七喜、福特、任天堂、柯達、吉列、全聚德、亞都等無不如此。

品類開拓者的品牌通常能給消費者留下深刻印象。因為你開創并代表這個新品類，消費者就會把你的品牌與品類一對一地聯系起來，比如，一提起喜之郎就會想起果凍，喜之郎品牌就成為品類的第一代表！所以，品類的代表者占盡了品品類和品牌先機，品牌價值很高。

可口可樂品牌價值是670億美元。為什么會這么高？當時飲料市場有樂啤露、沙士、姜汁汽水、橙汁、檸檬汁和其他調味飲料，如果與原有產品品類為伍，是無論如何是做不到的。可口可樂能發展成一個大品牌，是因為它創建了一個叫做可樂的新品類。

可口可樂在大半個世紀以來一直是可樂的絕對第一品牌，百事可樂在追趕可口可樂最初的70年里，一直是一種地方性飲料品牌。直到后來，它將品牌定位于“年輕一代的選擇”，情況才開始好轉。

第一品牌能存活很長時間，并且容易保持領導地位。

可口可樂120年來一直是可樂第一品牌；通用電器102年來一直是燈泡第一產品；舒潔80年來一直是紙巾第一品牌；健力寶，這個開創了運動健康飲料品類的品牌，即便被張海們“折騰”成現在這樣，仍然占據著運動飲料的概念，雖然形象有些老舊，但消費者對它仍有好感，在二三級市場仍然有很大的銷量，這就是品類的力量。

二是開辟藍海，具有天然規避競爭的屏障，擁有更強的自我保護性。

第一創造領導地位。如果你的品牌是品類中的唯一品牌，你的品牌就必定是領導品牌。當競爭對手加入時，會更強化你是第一的認知。

就產品本身而言，可口可樂只不過是一種容易仿制的糖水，但是在大眾心智的可樂階梯上占據首位并因此代表美國價值，這是你無論把瓶子中的棕色的水做得多么逼真都代替不了的。非常可樂在城市里總也干不過可口可樂，道理就在這里。市場規律已經證明，很難借助品質異或同建立起戰略，質量與品質是參與市場競爭的起碼條件，但甚難形成戰略性差異，在充分競爭性市場，它不能保佑你成功。

當你的品牌是新品類的第一品牌時，它就被普遍認為是原創者、正宗和先鋒，并且是最好的。當其他品牌侵犯你的領域時，它們被普遍認為是模仿品。白加黑創造了一種白天晚上分服不同藥片的感冒藥新品類，現在，你能再出一種白加黑感冒片嗎？就算國家允許，有人相信嗎？承德露露長期以來幾乎一個產品撐天下，不是其它營銷秘笈，是因為它開創了植物蛋白全新品類（并且叫露露，如果叫美味杏仁露可就完了）。相反，承德露露在其它營銷方面沒有多少可圈可點之處。當露露的杏仁飲料專家形象在消費者心中成熟后，再想扳倒它幾乎不可能，頂多是跟隨和騷擾。這看似“極不正常的”的現象恰恰說明了品類力量的強大。　

領導地位的認知制造出一種強烈感覺，即，你的品牌肯定是最好的，對競爭對手的認知就差很多。下一級品牌為了擴大銷量，常常被迫降價，這是無奈。結果，領導品牌總是擁有主導性份額，獲得最豐厚的利潤，具有最多的話語權。康師傅在是在大陸第一個建立方便面品類第一品牌的，在臺灣原比它大得多的統一，在大陸一直超越不了康師傅，就是這個規律在起作用。

三是顛覆市場、后來居上。

市場競爭的精彩就在于顛覆市場、后來居上，否則，世界都將暗淡失色。

老鼠如何挑戰大象，后來者怎樣居上？捷徑是創造新品類！

本土洗滌企業納愛斯，靠一個不起眼的創新品類藍色“超能皂”實現了突破，又從“超能皂”到“透明皂”再到洗衣粉，以品類將營銷帶活，把企業帶大，成為本土唯一能與跨國企業抗衡的日化企業。

韓國三星電子為什么能用不到6年時間成長為全球強勢第一大消費電子品牌，排名超過索尼，其最主要的原因是，準確預測了電子產品數字化加速發展的趨勢，快人一步地儲存開發了數字化電子產品，領銜全球數字化電子產品進程，在全世界以最新的電子產品品類說話，贏得了尊重，更贏得了發展。