酒類營(yíng)銷陷入危局、困局：仿佛一夜間市場(chǎng)占有率全面顛覆、利潤(rùn)急劇下降，銷量一路下跌，即使在水深火熱的泥淖中走出的企業(yè)，銷量好像也頂?shù)搅颂旎ò澹虝r(shí)間內(nèi)難有大的提升。

　　那么，面對(duì)市場(chǎng)一直不溫不火的郁悶困境，作為酒類企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？促銷、降價(jià)只能是飛蛾撲火，猶豫、彷徨等于坐以待斃。實(shí)現(xiàn)單品突破是目前酒類企業(yè)走出困境的唯一途徑。

　　單品突破，是指在一個(gè)特定的區(qū)域市場(chǎng)上，企業(yè)為構(gòu)建自己的利基市場(chǎng)，選擇一個(gè)聲譽(yù)產(chǎn)品，運(yùn)用綜合的營(yíng)銷和傳播手段所采取的一系列的營(yíng)銷活動(dòng)行為。所謂單品突破，就是要成為這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的前4、5名，只有成為這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的前4、5名，企業(yè)的生存問題才能解決，才能更大程度上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的話語(yǔ)權(quán)，否則只能被淘汰。

　　波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯.亨德森在《管理新視野》一書關(guān)于市場(chǎng)份額中論道：在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，永遠(yuǎn)都不會(huì)多于三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而其中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)超過最小競(jìng)爭(zhēng)者的四倍。這就是著名的三四定律．

　　區(qū)域市場(chǎng)單品突破是構(gòu)造戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的關(guān)鍵一步，單品能否順利導(dǎo)入市場(chǎng)并且實(shí)現(xiàn)從掙扎者到前三名的迅速突破，是關(guān)系到企業(yè)能夠在市場(chǎng)上爭(zhēng)奪話語(yǔ)權(quán)或者說(shuō)生與死的的關(guān)鍵性問題，而不僅僅是一次簡(jiǎn)單的新品推廣。因此、作為酒類企業(yè)應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度來(lái)安排營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)、分解動(dòng)作：?jiǎn)纹吠黄频娜齻€(gè)關(guān)鍵詞：?jiǎn)纹吠黄剖?5年后出現(xiàn)的最頻繁的營(yíng)銷語(yǔ)，特別是酒類行業(yè)可謂婦孺皆知。這里談三個(gè)關(guān)鍵詞：利潤(rùn)、雙率、銷量。

　　利潤(rùn)：企業(yè)生存的目的是盈利。如果一個(gè)企業(yè)不考慮利潤(rùn)因素，只是一味的追求銷量上瘋狂式增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)每天都是大躍進(jìn)式對(duì)銷量膜拜，他們的命運(yùn)只有消失這條不歸路。中國(guó)的中小企業(yè)這樣的例子不勝枚舉，這是因?yàn)椋谡麄€(gè)快速消費(fèi)品行業(yè)在經(jīng)過2003年的sars非典病情的考驗(yàn)后，似乎漲價(jià)成了他們的生死劫，原材料的漲價(jià)迫使很多的酒類企業(yè)開始理性回歸，重新檢查自己的戰(zhàn)略：要銷量還是要利潤(rùn)。從某種意義上講，單品突破的根本即利潤(rùn)的突破。

　　雙率（市場(chǎng)占有率、覆蓋率）。其實(shí)，構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域是市場(chǎng)，酒類企業(yè)首先要收獲的就是市場(chǎng)的占有率和覆蓋率。沒有市場(chǎng)占有率和覆蓋率的保證，所謂的銷量的突破只是企業(yè)一廂情愿的空想而已，這是因?yàn)椋禾幱谶@種狀況的企業(yè)多是采取廣種薄收、地多多打糧的營(yíng)銷策略，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是營(yíng)銷資源被大量的浪費(fèi)。2000年前后河南的很多地產(chǎn)不知名的白酒企業(yè)即采取這種營(yíng)銷策略。有銷量無(wú)市場(chǎng)的營(yíng)銷讓很多的酒類企業(yè)走向邊緣化。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率、覆蓋率是企業(yè)要作的必修課，這是任何的酒類企業(yè)必須面對(duì)的單品突破必須跨越的一步，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率和覆蓋率的提高，而資源、策略的聚焦是首要前提。

　　銷量：任何單品的突破最終還要在銷量上得以驗(yàn)證。特別是啤酒類企業(yè)，講究的是規(guī)模效應(yīng)，沒有銷量做保證，生產(chǎn)成本就會(huì)直線上升，而市場(chǎng)占有率就會(huì)大幅度下滑，自然利潤(rùn)就會(huì)下降。因此銷量的突破是單品突破關(guān)鍵。幾乎所有的營(yíng)銷手段都是圍繞銷量進(jìn)行。銷量、雙率、利潤(rùn)的關(guān)系如圖1所示，三者構(gòu)成了單品突破的主要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的單品突破，則要圍繞這三個(gè)層面展開營(yíng)銷：

　　實(shí)現(xiàn)單品突破的條件：?jiǎn)纹吠黄剖蔷祁悹I(yíng)銷的關(guān)鍵性策略，和盤中盤理論、直分銷模式構(gòu)成了酒類營(yíng)銷的三架馬車。但是，單品突破不是隨便選擇一個(gè)產(chǎn)品，在一個(gè)市場(chǎng)上多追加些人力、物力就能解決的，實(shí)現(xiàn)單品突破，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度，需要考慮一下因素：

　　差異化產(chǎn)品：在酒類營(yíng)銷中，跟風(fēng)產(chǎn)品只能起到打擊競(jìng)品的作用，不可能在短期內(nèi)通過打擊競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品而顛覆市場(chǎng)，因此，酒類企業(yè)在實(shí)現(xiàn)單品突破時(shí)，首先要考慮的就是產(chǎn)品的產(chǎn)異化，在包裝、口味、名稱、重量上與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品形成差異。金星啤酒06年初推出的“新一代”產(chǎn)品，則是在瓶型上與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品形成明顯區(qū)隔，并注冊(cè)。有效地遏制了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)。

　　核心產(chǎn)品：這是酒類營(yíng)銷核心所在。很多的酒類企業(yè)想通過細(xì)分市場(chǎng)上一個(gè)打擊性產(chǎn)品把市場(chǎng)顛覆，進(jìn)而在推進(jìn)一個(gè)新品，這是一個(gè)愚蠢而又不合營(yíng)銷邏輯的思維，這樣做有兩大硬傷：其一，增加新品推廣的營(yíng)銷成本（時(shí)間、人力、物力）不再贅述，其二，也是很重要的就是，企業(yè)在消費(fèi)者中的心智定位模糊甚至影響極差，不利于品牌的傳播與推廣。酒類企業(yè)中，很多產(chǎn)品在個(gè)別的細(xì)分市場(chǎng)上銷的特別好，但是不能把它確定為該企業(yè)的主導(dǎo)的核心產(chǎn)品作為突破，這是因?yàn)榧?xì)分市場(chǎng)上的產(chǎn)品銷量畢竟有限，難以形成品牌上的合力進(jìn)行有效的營(yíng)銷與傳播。

　　渠道利潤(rùn)設(shè)計(jì)：?jiǎn)纹吠黄剖紫染褪且O(shè)計(jì)好渠道的利潤(rùn)分配體系。一般情況下，越是下游經(jīng)銷商，越不會(huì)考慮所謂的品牌、利益共建等因素，首先考慮的就是現(xiàn)實(shí)的經(jīng)銷利潤(rùn)是否合自己的意愿，酒類企業(yè)慣用的利潤(rùn)上的“望梅止渴”法已經(jīng)失效。因此，在單品突破的營(yíng)銷設(shè)計(jì)上，渠道利潤(rùn)的設(shè)計(jì)是值得研究和慎重的問題。

　　高密度的人員配置及鋪貨：既然是單品突破，就要在人員配置上、鋪貨的速度、密度、促銷力度上高于正常情況下2—3倍。只有這樣才能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)顛覆性突破。常規(guī)性的市場(chǎng)要用非常規(guī)的營(yíng)銷手段來(lái)啟動(dòng)。

　　動(dòng)作分解與策略分析：

　　確定聲譽(yù)產(chǎn)品：一個(gè)產(chǎn)品能否再較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的突破，筆者認(rèn)為，選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)穆曌u(yù)產(chǎn)品至關(guān)重要，這是因?yàn)槠髽I(yè)、品牌等所有的營(yíng)銷元素都要通過產(chǎn)品來(lái)傳達(dá)給經(jīng)銷商與消費(fèi)者。選擇聲譽(yù)產(chǎn)品需要考慮的因素很多，作為酒類企業(yè)，最重要的要考慮三點(diǎn)：該產(chǎn)品一定要是區(qū)域市場(chǎng)上的主導(dǎo)產(chǎn)品，可以是新品，也可以是公司原有產(chǎn)品而個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)上沒有主推的產(chǎn)品。產(chǎn)品的形象、包裝、酒質(zhì)一定要與酒的價(jià)位相匹配，做到形象與檔次的匹配。產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)一定要采取撇質(zhì)定價(jià)，至于營(yíng)銷中遇到的問題與難度可以通過促銷活動(dòng)、政策刺激來(lái)完成。維雪啤酒在選擇自己的產(chǎn)品時(shí)，非常注重上述三點(diǎn)的論斷，加上營(yíng)銷等綜合性策略的應(yīng)用與推廣，近兩年來(lái)維雪啤酒在河南及其周邊市場(chǎng)的中檔啤酒市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，大有成為中高檔酒市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌之勢(shì)。

　　選定樣板市場(chǎng)。沒有樣板市場(chǎng)的酒類企業(yè)特別是地產(chǎn)酒，實(shí)現(xiàn)單品突破只可能是水中月、鏡中花。難度可想而知：缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)依托，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與合力，終會(huì)導(dǎo)致"黃巢、石達(dá)開式"的結(jié)局。同時(shí)，缺乏樣板市場(chǎng)的單品突破雖然突破了單品，但是如果整個(gè)市場(chǎng)不是該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)、樣板市場(chǎng)，很快這種單品就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所取代，所謂的突破只可能是曇花一現(xiàn)。因此，單品突破的關(guān)鍵性步驟;酒類企業(yè)在實(shí)現(xiàn)單品突破時(shí)，應(yīng)該在確定聲譽(yù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上界定自己的樣板市場(chǎng)。

　　制定樣板市場(chǎng)營(yíng)銷策略。選準(zhǔn)渠道：“道姑進(jìn)了和尚廟、選錯(cuò)渠道嫁錯(cuò)郎”。渠道的選擇對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷政策制定是致命的。大多數(shù)中小型企業(yè)均把餐飲渠道當(dāng)作自己的首選，這是因?yàn)椋骸安惋嫴换稹⒘魍ú换睢币呀?jīng)成為酒類營(yíng)銷的潛規(guī)則。但是目前各個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等綜合因素的諸多條件，制約著企業(yè)選擇哪種渠道作為自己的選擇。

　　樣板市場(chǎng)的打造策略制定：這里包括新產(chǎn)品上市、廣告的宣傳、品牌提升策略等。
　　資源聚焦。很多的酒類企業(yè)都在放一個(gè)毛病：在未建立起企業(yè)賴以生存的根據(jù)地前，陷入兩種營(yíng)銷誤區(qū)："蜻蜒點(diǎn)水"式的"游擊戰(zhàn)"——哪兒能銷就往哪兒銷，能銷多少銷多少;"撒胡椒粉"式的"全擊戰(zhàn)"--廣泛撒網(wǎng)，遍地播種，力求"廣種厚收"。

　　這是一種急功近利或貪大求全的非理性營(yíng)銷行為，對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展極為有害。同時(shí)企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是稀缺的，因此，單品突破不能全面開花，營(yíng)銷資源分配的布均衡性。決定了企業(yè)要學(xué)會(huì)資源聚焦。

　　南京金星啤酒公司07年初，針對(duì)整個(gè)江蘇市場(chǎng)的實(shí)際，對(duì)于金星公司的核心市場(chǎng)，在人員的設(shè)置上：縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)置主管和訪銷員，增加對(duì)餐飲終端市場(chǎng)的掌控力，在促銷投入上，對(duì)于核心餐飲終端，實(shí)施終端老板有償推介，對(duì)于形象店則加大投入，上促銷人員，對(duì)終端的投入相當(dāng)于常規(guī)市場(chǎng)的3到4倍，不到半年，市場(chǎng)效果明顯增長(zhǎng)。而撒花椒面是的投入，對(duì)于酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)只能是死路一條。

　　高效鋪貨。沒有高密度的鋪貨，所謂的單品突破只能是一句空話。沒有鋪貨上面與點(diǎn)的突破，就不可能有市場(chǎng)覆蓋率與占有率的突破，如果沒有一定的市場(chǎng)占有率與覆蓋率、銷量與利潤(rùn)的突破也就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木。酒類企業(yè)鋪貨時(shí)要遵循：smart原則。具體要求如下：

　　　specific<明確>酒類企業(yè)營(yíng)銷，終端鋪貨目標(biāo)必須要明確，在核心產(chǎn)品已定的情況下用哪種策略達(dá)到怎樣效果。是進(jìn)終端的商場(chǎng)、賣場(chǎng)還是夜場(chǎng)、酒店等終端店面等。

　　mesurable<可衡量性>核心產(chǎn)品在該區(qū)域市場(chǎng)上的占有率、覆蓋率將分別達(dá)到百分之幾，一定要量化，每天、周的鋪貨量達(dá)到幾箱、每天鋪貨多少家，餐飲、流通各占比例多少，一定要量化，用數(shù)字說(shuō)話。制定出每天鋪貨計(jì)劃和實(shí)際完成量表格。

　　achievable<可達(dá)標(biāo)>在前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，要求一線人員在規(guī)定的時(shí)間段（最好一星期）完成鋪貨多少家，多少品種。

　　result<方向、目標(biāo)>酒類產(chǎn)品特別是新品終端鋪貨，我們的目標(biāo)不是在這段時(shí)間內(nèi)賣多少酒，而是考察零售商的指標(biāo)達(dá)成交數(shù)量，有多少終端店接受我們的產(chǎn)品，考核的是占有率和覆蓋率。這才是我們工作的方向。

　　timeable<時(shí)間表>無(wú)論是白酒還是啤酒營(yíng)銷季節(jié)性較強(qiáng)，終端鋪貨講究速度超出常規(guī)，以快制勝，否則極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。因此要求明確時(shí)段在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)一定要完成任務(wù)，哪怕再追加投入和資源等。

　　PDCA管理。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序。（plan）——計(jì)劃。針對(duì)酒類營(yíng)銷中遇到的問題，確定一些營(yíng)銷的方針、目標(biāo)與計(jì)劃：如樣板市場(chǎng)構(gòu)建、新品上市策略、高相鋪貨、人員管理、促銷計(jì)劃等。（do）——執(zhí)行。計(jì)劃好后第二步就是要執(zhí)行，這是所有工作的最終落腳點(diǎn)。（check）——檢查。針對(duì)在單品突破中出現(xiàn)的問題，企業(yè)的管理人員進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)與糾偏，明確問題，指出下一步該如何做。（action）行動(dòng)（或處理）。對(duì)于檢查中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行馬上得出利于解決，從而制定新的計(jì)劃，還是新一輪的PDCA循環(huán)。

　　對(duì)于單品突破，不是一次簡(jiǎn)單的鋪貨就可以完成的，它是一個(gè)循環(huán)、反復(fù)而又不斷向前推進(jìn)的過程，每個(gè)階段都有新的任務(wù)、計(jì)劃，而每個(gè)階段都要對(duì)前段的工作進(jìn)行檢查、解決，新的問題解決，又會(huì)有新的計(jì)劃出現(xiàn)，因此，PDCA管理是單品突破的絕佳營(yíng)銷管理工具，屢試不爽。

　　單品突破是個(gè)系統(tǒng)營(yíng)銷工作，同時(shí)單品突破又是構(gòu)建戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)這個(gè)系統(tǒng)中的關(guān)鍵一步，因此，做好單品突破的關(guān)鍵在于落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)，不斷的在實(shí)踐制定計(jì)劃、強(qiáng)化執(zhí)行、做好檢查、采取行動(dòng)，過程落實(shí)好，結(jié)果自然水到渠成。