啤酒企業亟需上好兩堂課
    　據有關數據顯示，目前國內啤酒生產原料中的大米價格漲幅為50%，麥芽漲幅為15%－20%，其他相關項目成本也在上升，如煤漲價30%，包裝物漲幅20%，運輸物流成本也大幅提高，這樣粗略估計一下，每千升啤酒的成本價格至少增加了60元。這也就是說，一個年產量100萬千升的企業，每年的總成本將增加6000萬元，而一個年產量在200萬千升的企業，總成本將增加1.2億元！
    　毫無疑問，我國啤酒產業發展已經進入了微利時代，企業利潤的增幅回落，虧損額上升，要素成本急劇上升，啤酒企業競爭日益加劇。那么，中國啤酒企業如何應對微利時代？處于微利時代的中國啤酒企業如何在殘酷的競爭中生存并發展？
    　其實，微利時代的到來，預示著中國啤酒企業的管理熱潮和創新熱潮即將來臨，一場新的啤酒營銷大變革就要開始。
微利下的低成本管理
    　邁克爾·波特教授在他的名著《競爭優勢》中提出市場競爭的三種基本戰略：成本領先，標新立異和目標集聚，并指出：“競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于標新立異戰略尤為重要，因為標新立異的企業須保持與其競爭者近似的成本。”
    　筆者看來，強化營銷管理的關鍵是控制營銷成本。在進入微利時代后，在營銷費用開支增加過程中每個環節的運作效率的拖延都將導致成本增加。因此，有效地控制營銷成本才可以使利潤相對最大化。這一點，在如今的微利時代，效果更加突出。
    　其實，我國有些啤酒企業已經改變了大手大腳的習慣，開始合理地控制營銷成本。如在實際營銷操作中，物流成本占據啤酒成本較大的比重。為此，一些大的啤酒集團公司會根據生產基地和目標市場之間的關系進行合理的產銷物流配送，而且企業將根據運費和產品收入單獨核算等方式來降低稅率，進行合理避稅。
    　以珠江啤酒為例，啤酒集中在本部釀造，然后通過先進的槽車將酒液運往各分裝企業，由此節約大量的運輸費用。這種模式既保證了產品質量，又有利于以新鮮產品占領當地市場，還有利于啤酒瓶箱等物資在當地企業實現循環利用，極大地提高了珠江啤酒的產品競爭力。目前，珠江啤酒相繼在從化、陽江、新豐、梅州、海豐、汕頭等地建立了多家啤酒分裝企業，生產能力超80萬千升，為珠江啤酒在微利時代實現利潤最大化奠定了堅實的基礎。
    　此外，營銷費用支出不單受銷售數量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。這也是現在強調規模經營的主要原因之一。除固定成本的客觀因素外，企業成本也會受到人為的主觀因素的驅動。比如，營銷人員的成本管理意識、綜合素質、集體意識、工作態度和責任感、營銷人員之間以及營銷人員與領導之間的人際關系等，都是影響企業營銷成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅動因素。
    　從成本控制角度看，人為的主觀因素具有巨大的潛力。在企業營銷成本控制中應該引入一些新的思路：如將營銷成本控制意識作為企業營銷文化的一部分，對企業全體營銷人員進行培訓教育，要求人人應對營銷成本管理和控制有足夠的重視。同時，在企業內部形成營銷人員的民主和自主管理意識，努力在營銷人員行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施等外在的約束與激勵機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低營銷成本最有效的管理方式。
市場營銷創新
    　企業要用新穎的品牌、新穎的產品、新穎的服務去滿足不斷變化的市場消費需求，這就需要不斷創新。在微利時代這個市場環境變化多端、競爭日趨激烈，消費者越來越成熟的市場中，要想贏得消費者、贏得競爭優勢，必須在變化的環境中變革營銷模式和運用具有創造性的營銷手段，大力進行營銷創新。所謂營銷創新就是根據營銷環境的變化情況，結合企業自身的資源條件和經營實力，尋求營銷要素某一方面或某一系列的突破或變革的過程。通過營銷創新，企業能科學合理的整合各種資源，并能提高產品的市場占有率和市場競爭力。
    　營銷創新，需要企業從其戰略、機制、體制到整個營銷模式都進行系統的改變。筆者認為，處于微利時代的中國啤酒企業的市場營銷創新應從以下幾個方面做起：
    　1.終端創新：從終端粗放擴張走向終端精細管理。眾所周知，市場占有率的高低是企業能否實現微利時代企業利潤最大化的重要環節。但是，有限的市場早已被瓜分完畢，哪里還會有市場空白等著你去占領？因此，對有限的終端資源進行精細化的組合管理，對市場進行精耕細作才是啤酒企業在微利時代營銷成功的關鍵所在。
    　在市場營銷中，要有效整合終端各種資源并優化結構。要對終端資源進行動態管理，要抓核心客戶，對客戶進行分層、分類管理，如青啤率先在國內啤酒行業內推行“大客戶制”，即廠家按照銷量和代理品種劃分，重點扶持那些銷量大、代理高利潤產品的經銷商，并最終將其培養成“大客戶”。要對潛在客戶進行培育管理，使終端管理標準化、精細化。營銷部門還要成為終端資源的有效管理者，徹底從終端粗放擴張走向終端精細管理。
    　2.人才使用：人才隊伍建設關系到微利時代企業營銷的成敗，這就需要企業從單一地使用營銷人才過渡到系統的營銷人才能力建設上。因此，必須增加對營銷人員培訓開發的投入，大力進行營銷人力資源的機制創新，建立科學的價值評價、價值分配體系，使企業的目標和營銷人員的期望與價值觀有機地聯系在一起，使營銷人員具有更廣闊的職業前景；通過短期激勵與長期激勵的結合使營銷人才把自己的命運和企業的命運結合在一起，提高營銷人員的內部與外部公平感；通過競爭淘汰機制目標責任體系使營銷人員創新活力與約束機制結合在一起。
    　3.營銷手段創新：從點子營銷轉向系統營銷創新。目前，我國很多啤酒企業的營銷尤其是在市場終端上，創造了很多獨特的營銷手段和方法，企業練就了很多的絕招：有的刮卡兌獎；有的買幾送一；有的批購打折；有的兌獎旅游等等。今天一個點子，明天一個策劃，認為策劃點子只要不落俗套就能勝人一籌。新概念層出不窮，但只是星星點點，缺乏系統創新，停留在“點”與“面”上，缺乏對營銷理念的系統整合與管理。
    　將營銷作為一種說服顧客購買的概念和點子，盡管在短時期內有所成效。但是，在當前極其復雜的微利時代環境中，啤酒企業的營銷競爭不再是靠一個點子或者一個概念，它需要企業從其戰略、機制、體制到整個營銷模式都發生系統的變化。企業的營銷理念、企業的核心價值觀，企業的文化要協調一致；營銷模式、營銷組織與流程、營銷運行機制要協調一致；企業經營管理團隊要建立大營銷思維，企業從上至下要認識到營銷不再是營銷部門的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責任。把營銷理念上升到管理層次，把營銷理念落實到營銷的流程建設和制度建設中，使整個營銷運行要素在各個層次上同步、有機、協調、均衡，實現營銷的點面零碎創新向營銷系統創新轉變。
    　4.市場策略創新：從單一的終端價格競爭轉向終端產品品牌的互動協同一體化。終端模式出現的前期是和我國酒類市場競爭環境和營銷生態相適應的，當時，市場競爭的維系點就是終端網絡，啤酒企業就是要抓經銷商；或者干脆自己做，自建營銷網絡，直插終端。所以，當時沒有品牌拉力，完全靠在終端上促銷，而沒有產品力、品牌力的協同。
    　但進入微利時代，啤酒市場競爭環境發生了很大的變化，行業競爭激烈利潤下降，消費者主權意識的覺醒，消費者多元化與個性化的需求使得啤酒企業靠單一產品、同質化的產品已經不能滿足。啤酒企業“終端為王”營銷模式的優勢已經逐步減弱，而產品與品牌的劣勢凸顯。這時，企業營銷就要把終端產品品牌的互動協同一體化，否則就不能滿足消費者需求。要從價格競爭轉變到產品差異化與品牌競爭，要以產品差異化打造消費者無法抗拒的產品，要通過品牌整合來拉動渠道。
    　“產品常新，企業長青”，這是企業界流行的一句格言。煙臺啤酒集團推出了黑生啤酒作為走向全國的戰略性產品，將差異化做到了前面，牢牢鎖定政界、商界精英這個特殊群體。市場終端零售價在12-15元，這一價格給黑生留出了足夠的市場推廣空間。目前，大部分企業將成本控制簡單地理解為“避免費用的發生或減少費用的支出”。如果一個企業在產品的研發與生產上緊縮銀根，導致在新產品的開發與產品的品質上停步不前的話，那么，企業豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個企業的核心競爭力嗎？
    　產品的創新對于企業開發新市場至關重要。一般來說，市場需求具有梯度遞升的規律性，因此，企業應該具有超前的意識，去尋找消費者尚未得到滿足的潛在需求，或創造一種新的需求。要重視建立自己的技術創新體系和技術研發機構，要舍得投入，搞好新技術的開發和利用，增強技術儲備，搶占技術制高點，以形成自有知識產權的核心技術。還要不斷進行體制創新。啤酒企業競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，因此，必須從創新體制入手，明晰產權，建立現代企業制度，以避免機制的退化。

來源：《華夏酒報》