主要是講這么一個意思，今天講的東西沒有什么內(nèi)容，都是很樸素的，它也沒有什么更復(fù)雜的真理。同時，要發(fā)育出一些信息和物流等系統(tǒng)。要融入上下游。就是你要鉆到牛魔王的肚子里面去，這樣你才能知道他想什么，你才能產(chǎn)生出什么。很多人說管理促銷員非常難，他們都是小孩，他們需要談戀愛，還要打架，兩個把自己的男朋友帶過來一起打。所以假如說我能夠給廠家管好這個促銷員，那么這個廠家就很難替代我了。這叫融入上下游，假如說我能夠融入下游，我能夠給一些零售商進(jìn)行品種選擇的指導(dǎo)。說現(xiàn)在有很多的殺蟲劑，它有很多的化學(xué)成份、規(guī)格、特點。那么這種殺蟲劑將來有沒有前途，比如說沃爾瑪或者是一個小超市，你們將來應(yīng)該進(jìn)什么樣的殺蟲劑，什么樣的殺蟲劑消費(fèi)者歡迎。如果你能夠進(jìn)入這樣的下游，能夠給下游提供一些這樣的指導(dǎo)，那么或許你的空間就大一些。你的這種被人尊重的程度就高一些。所以這就像我說的，你有能力為自己擠出一些空間。你既沒有品牌的制造資源，又沒有店面，你就擠在那個中間，你唯一的資源就是你的人，你的能力是擠出來的。這是我們剛才講的第二個問題，就是低利潤空間和可持續(xù)成長。

    第三個問題，也是我們經(jīng)常遇到的問題。上游品牌集中度提高和品牌選擇的矛盾。我們不像過去，說我要做哪一個領(lǐng)域，我要選品牌有比較豐富的余地。像水池里面的魚一樣，說我用一張網(wǎng)總會有2、3條的。現(xiàn)在這個水池里面只有2、3條大魚，沒有小魚了，被別人吃光了，那么這2、3條大魚還被別人撈走了。即使你把這個魚放到自己的家里來了，這個魚很難養(yǎng)，很難折騰。那么這個大品牌往往是哪幾個地方難此后呢？他利潤低。大品牌往往就是通路出貨口多。這一個區(qū)域他不封閉，他有好幾個出貨口。比如說你在諾基亞手機(jī)，在同一個市場，比如說北京這個市場上，他可能有5到6個出貨口。比如說他直接供貨給聯(lián)通，中國移動。那么中國移動搞活動，1元購機(jī)，積分購機(jī)等等。那么這些機(jī)子是不是都到了消費(fèi)者手中呢？也不一定，它可能有一些黃牛，就是利用這樣的政策來套機(jī)器。有的地方就有，但是我說的不一定是北京了。那么你這個諾基亞本來給中國移動的價值就低，再加上中國移動本身為了照顧市場貼了一些利潤進(jìn)去了，所以這個黃牛得到機(jī)子的價格就更低，那么出貨口的水位不平衡。那么手機(jī)廠商直接給大中送貨，那么大中、蘇寧搞活動，低價出來了，它有的時候的零售價比經(jīng)銷商的進(jìn)貨價還低。拉扯諾基亞F3的FD，F(xiàn)D也賣，諾基亞還有國包，諾基亞還有它的直供的專賣店，摩托羅拉也有。這差不多有5個左右的出貨口。所以，大品牌就是這樣的，它要提高自己的市場份額，他不也仇賣。所以往往大品牌，如果管理不善的話，價格波動市場持續(xù)混亂。這里有包括外資品牌，有的對于中國的市場還是有一些生疏。對于價格控制的重要性其實考慮得不夠。另外大品牌任務(wù)重、風(fēng)險大，給你很高的任務(wù)。然后保價期非常苛刻，兩周之內(nèi)賣不掉就自己賠償損失。如果不接就得不到政策，明年可能不讓我做了，如果接的話可能風(fēng)險很大。所以做經(jīng)銷的做大品牌很難，做小的也很難。小是流量小不成規(guī)模，他養(yǎng)不活我。說我只做一個品牌，我只做飛利浦的手機(jī)。對我很好，促銷也沒有問題。因為它的流量小，我這個企業(yè)幾十萬人，但是給我的奶水不夠，所以品牌影響力小很難做。

    廠家的管理能力差，有一些經(jīng)銷商做慣了大品牌之后，給小品牌不習(xí)慣。一般來說小品牌整個廠家的團(tuán)隊等等還是跟大品牌有差異的，這是沒有什么疑問的。之所以這個品牌成為的諾基亞，之所以這個品牌成為的保潔，是因為團(tuán)隊是比較強(qiáng)的。你跟別人合作弄得非常順暢，國產(chǎn)的或者是什么偏遠(yuǎn)地方的談起來很哪，他對于這個市場沒有什么把握，所以你的做起來很難。所以小品牌廠家知道，你既然賣不了多少，那我一次性把租金拿到。我曾經(jīng)去了國內(nèi)比較大的城市，一個家電的老板在那個城市里面是最大的。我認(rèn)識那個老板，那給我講課，我說你們這個品牌賣得怎么樣？
他說我不知道，我說你不看嗎？他只看前10位的。我問他為什么，他說我不虧本啊，我年初的時候把進(jìn)場費(fèi)都收完了。所以這的確是一個問題，我們要慧眼識品牌。

    那么對于我們的經(jīng)銷商來說，要保持毛利空間，什么樣的品牌最好？就是要細(xì)分市場中的佼佼者，可能這個市場不是特別大，是一個細(xì)分的市場。這個細(xì)分的市場里面，他這個品牌做得是不錯的。那么也許做酒類，或者是茅臺、五糧液的拿不到，那個是比較難拿的。茅臺、五糧液的經(jīng)銷商其實都是很厲害的。茅臺酒包括五糧液根本節(jié)不愁賣，所以這樣的話，我是拿不到的。那么這個時候我能不能找一個細(xì)分市場？比如說某種特殊的酒，也許這個時候我還會有機(jī)會。這個是對整個的上游市場要研究，那么這個細(xì)分市場的佼佼者，最好是產(chǎn)品的模仿者比較少。就是別人還模仿不了，有一定的壁壘，這樣我做這個市場的時候，上游的產(chǎn)品已經(jīng)給我?guī)肀Ｗo(hù)了。另外大家不要怕吃苦，最好能做什么呢？做與用戶能夠直接接觸機(jī)會的產(chǎn)品。就是有一些產(chǎn)品是需要經(jīng)銷商上門服務(wù)的，需要跟用戶溝通的，這個本身是比較累的。比如說做熱水器，有燃汽熱水器或者是點熱水器，那肯定要上門安裝。比如說你做的是衛(wèi)生潔具，或者是整體的浴室的噴灑等等，那個東西可能比較煩，要和裝修公司一起到用戶家里去，這個是好事。因為什么呢？你通過這樣的一些產(chǎn)品，你可以獲得用戶的資源，這個在你的手里了，所以你不要怕吃苦，你不要把這個事情難做。你不要認(rèn)為這個產(chǎn)品，毛利潤高，這個品牌很好，所以往商店里面一擺就沒有問題了。

    另外一個就是自有品牌嘗試了，我們有一些經(jīng)銷商已經(jīng)開始這樣做了。我們已經(jīng)進(jìn)入上游了，那么上游做什么？比如說小產(chǎn)品、邊緣產(chǎn)品，就是那些大的廠家看不上的東西。他要看上了就沒有我們的機(jī)會了。做一些品牌認(rèn)證低的產(chǎn)品，就是有一些產(chǎn)品對于它沒有什么品牌的想法，就是不需要品牌。比如說哪一個朋友給你的兒子買一瓶花露水或者是寶寶的沐浴露，你會選品牌，比如說選一個強(qiáng)生或者是六神花露水。你家里買一大包紙巾，你可能就沒有品牌概念了。比如說家庭主婦的圍裙、拖把、或者是掛在墻上的小鉤，這些東西消費(fèi)者是不需要品牌的。

    那么這種情況下，如果你是大的分銷企業(yè)，下面的零售網(wǎng)絡(luò)比較好，你又有能力，你能不能做一些自有的營銷品牌。這樣動佛不亮西方亮，那么這樣我經(jīng)營品牌了，我就虛擬化，我委托加工都可以。

    實際上我覺得中國大的有戰(zhàn)略眼光的分銷商，最終都要走到這條路上來。包括醫(yī)藥的分銷商，如果我是中小企業(yè)的分銷商，你一定要收購藥場。就是你不進(jìn)入上游你也要有品牌。比如說美國的小家電，像面包機(jī)、咖啡機(jī)這些東西，現(xiàn)在美國只有兩大分銷商，那么這兩個還在談合并。而這些分銷商都是擁有品牌的，比如說我是一個分銷企業(yè)，我有好幾個分銷的牌子，我把這個牌子給這個企業(yè)，我把那個牌子給那個企業(yè)做。我認(rèn)識一個叫做德豪（音）的小家電，他就是這樣的，那么它就是對外發(fā)布公告，現(xiàn)在經(jīng)營有困難，困難之一就是下游渠道要整合，他可能只剩下一個了。那么這個時候就比較難了，而品牌都掌握子渠道手里。所以，他這樣的企業(yè)拿到的利潤、加工費(fèi)。所以渠道是有渠道的優(yōu)勢，我不知道有一些朋友可能去年的營銷沒有來，我記得去年還是前年，我的一個朋友華南理工大學(xué)的教授進(jìn)了一個案例很明顯，有一個醫(yī)藥的分銷商現(xiàn)在有大概200多億美元，他們給美國的很多醫(yī)院的外科醫(yī)生提供手術(shù)包。就是里面有藥品、刀、叉等等。那么里面的那個包是整合的，我只是從廠家拿過來一些東西，但是里面的紗布是他自己的品牌。你別看那個利潤低，加起來也不得了啊。所以他做的分銷企業(yè)，將來在戰(zhàn)略上的這種嘗試，我個人認(rèn)為是一定要有的。