深圳還有一個著名的企業叫做華為，他的產品很多，有交換機，要賣給中國電信和中國網通的。它可能有無線發射設備，是賣給中國一堆的，還有等等等等的網絡設備。他可能有好幾個設備都要賣給中國移動，假如說我有5個設備都要賣給中國移動，需要有5個經理去談，那么中國移動的老總很難見到，包括省一級的很難見到，而且話語權很強。所以他們設置了一個河北辦事處的主任，我同時又交換機經理、網絡經理、無線的設備經理。只要涉及到和河北移動去談判，拓展業務的時候，都由辦事處的主任牽頭談。各個業務線不許擅自去談，這就整合起來了。像我們跟國美談判的時候，我們有一個辦事處的主任去談判，這就比你的冰箱也去，電飯煲也去效果好一點。

    一旦你進入這樣的模式的時候，這個矩陣式的模式是遲早要走的。正好這一期的《銷售與市場》雜志的渠道版登了一個案例，就是登了一個手機分銷商，他有多個品牌。他多個人面向同一個賣場覺得很麻煩，就開始面向矩陣式了。雖然現在有困難，但是方向是對的。所以雜志的編輯請我寫一個點評，我還是寫了，大家可以看一下。這是手機據經銷商的矩陣式的努力。

    那么你建立一個統一的信息系統，所有的品種都要容納在一個系統里面，另外你物流的配送一定要整合。你可能把多個的品種物流整合起來。

    這是我剛剛講的第一個問題，多樣化和專業化。這個問題還好解決一些，如果真的可以獲得多樣化的資源，我們還是要做的，所以我是一直這么建議的。

    第二個問題就比較關鍵了，這是我們現在的經銷商遇到比較大的問題，就是第一利潤空間和可持續成長。如果利潤太低了，我這個企業盡管能生存，其實也沒有什么發展的前景，就是可持續成長成為了問題。而我們現在的經銷商恰恰面臨這種利潤的流失。第一利潤成為了我們經銷商，幾乎所有行業，可能有一些行業稍微好一點點，但是好不到哪里去。雖然有的行業毛利比較大，但是費用也比較大。所以我們現在看看，利潤為什么這么低？我們的毛利跑到哪去了？

    第一個就是激烈競爭中的兩頭擠壓。就是說我們在很多的很也里面，我們發現經銷商像三明治的肉一樣，兩邊都擠你，就是把肉餅越擠越薄。為什么兩邊都可以擠你呢？實際上是因為，我們屬于流通、批發、分銷這些行業，我們的整合程度要小于上下兩端，這個是很顯然的。

    比如說我以冰箱為例，我就隨意這么一講，冰箱像海爾、新飛、容聲加起來可能就80%的份額了，它的經銷商整合沒有。所以作為一個冰箱的廠家，他可能現在多少個經銷商呢？我覺得不能說數以千計，但是數以百計還是可以找到的。所以在這樣的背景下，相對于上下游，我們經銷商的話語權都是低的，相對上游是低的，相對于下游我們同樣是低的。我們就像一個倒插門的女婿一樣。岳父岳母覺得自己的女婿不好，自己的父母也可以說他。所以我們現在也面臨這樣一個問題，這個問題現在還沒有完全解決。醫藥行業也是這樣的，那我們不像美國醫藥分銷就沒幾個企業了，我們有好幾千家的醫藥流通企業。比如說我是很強勢的，說我是西安楊森或者是嗎丁林。就是南京醫藥說我不賣西安楊森的藥了，他已經比較大了，像縣級的醫院不可能這樣說的。

    這就是上游的廠家對于南京醫藥做了一個定位，交換邊緣化、輔助化的定位。這面有很多的原因，比如說上游的廠家覺得整個的利潤空間太小了，不能給經銷商這么多的利潤，我要直接和零售商對接。
這個時候我要把經銷商的權利削減掉。我們要把經銷商改成一個FD，就是省級直控分銷商。總而言之就是經營內涵比較簡單的，送送貨、回回款的經銷商，那他利潤就非常少。現在我接觸過的數碼分銷商也有這種動機了，你想現在給省級經銷商，神級代理商的空間太大了。干脆幫我送送貨就行了，給他2、3個點。老板就想了，這個事情做還是不做？做了真的沒有什么前景。FD有什么前景？但是現在很多的省連FD都做不成。這個時候，很困難了。我覺得像家里面的男女不平等一樣，把媳婦做邊緣化的定位，什么也不讓你干，但是你也沒有什么地位，就是這么一個意思。

    另外我們要看到，我們有一些經銷商的經營范圍非常單薄，就是自己的渠道附加值很低。對于經銷商來說就是勞動產生價值。你不干這個活兒你就沒有價值。那么我們過去有很多的分銷商朋友，往往壓壓貨、甩甩貨，或者是做一個銷售，這個時候你的經營內涵非常單薄。自然就變成的低附加值的渠道。那么這就是一個戰略問題了。我們究竟要做一個什么樣的渠道附加值的定位。各個的行業不一樣，有的行業幾乎已經沒有機會去做高附加值的渠道定位了，比如說手機。手機行業的代理商、經銷商，除了個別的企業還有機會，做一個高附加值的渠道定位，大部分的省包全部變成了低附加值了，幾乎是這樣的一種狀態，你已經沒有機會做了。

    有一些行業像煙酒、食品、服裝等等，如果是地附加值，就是我們前面說的一個平臺，是資金加物流的平臺。中附加值的就是資金加物流，加有限地服務。幫你看一下市場，控制一下價格，管一點促銷員。如果是高附加值的，那就是資金加物流、加多種職能。就是你實際上是一種職能非常豐富的經銷商。那么我們下面看一下哪些是我們的多種職能，就是高附加值渠道的職能和服務。

    那么實際上我們一句話可以概括。如果你要成立一個高附加值的渠道，你必須做到你是一個提供面向特定市場系統解決方案的這樣一個到。你要能夠為一個企業提供一個面向市場的系統的解決方案。你要有這樣一種能力，其實我經常說，經銷商其實是在跟誰競爭？他在跟廠家競爭，就是我們的能力強了，我們就給自己擠出一個空間來了，因為廠家是要把東西賣出去。

    我隨便舉一個例子，比如說我們這兒有一個朋友做小家電的。小家電行業有一個特點，就是每隔3、5年，它就會出一個明星產品。這個產品會代表小家電的發展。比如說若干年前有電風扇，后來又了電飯煲，后來大家都知道有電磁爐。電磁爐是這兩年帶動小家電的主要的產品，那么好了，未來2年是什么？很多人在研究，接觸了很多的廠家，有人說是西式的小家電，什么面包機、果汁機、冰淇淋機。還有人說以后的主要明星產品是電水壺。那么你現在是一個小家電的經銷商，你能不能給廠家制定一個方案，你認為這個市場西式小家電如何？電水壺如何？什么是未來市場的明星產品？現在是處于市場的什么時期？是導入期？成長期？到了這樣的時候，我不能想象廠家可以替代你，不可能的。

    現在大家知道蘋果很火，iPod的手機也很火，比如說它賣590美金的機器，渠道利潤加起來有70美金，還可以啊，超過了10%了。這包括經銷商和零售商，經銷商和零售商之間大概是20%到25%的分配，或者是30%到40%的分配。那么蘋果的手機到中國來營銷的含量就比較高了。就是說你要變成一個專業性、策略性的營銷，你必須成為這個領域的專家。我接觸了大量的經銷商不行，基本上是被廠家牽著鼻子走，專業化的程度比較低，這樣廠家覺得你可有可無。所以我們賣酒要成為一個酒的專家，不光成為一個酒的專家，還要成為一個酒的營銷專家。