營(yíng)銷管理
著名經(jīng)銷專家施煒：經(jīng)銷商的營(yíng)銷戰(zhàn)略4
第一，要重視傳統(tǒng)商家。我們中國(guó)的市場(chǎng)是不重視這個(gè)的，但是日本是很重視的，日本更貼近消費(fèi)者，更靈活，所以你要重視它，這個(gè)份額還是不小的。那么你有的時(shí)候要說(shuō)服我們的上游廠家，要降低業(yè)態(tài)的目標(biāo)和任務(wù)。那么這個(gè)我可能稍微往傳媒降低地一點(diǎn)。這就是我們希望沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超市賣得量大。賣得量大人家的要求就高，最后你就是一個(gè)孤島，只希望那么幾個(gè)店幫你賣。如果是大品牌就沒(méi)有問(wèn)題。
這個(gè)就是選擇性的品牌格局。另外要說(shuō)服廠家進(jìn)行品牌、產(chǎn)品隔。實(shí)在不行就是下游通路創(chuàng)新。如果下游太強(qiáng)的話，我經(jīng)銷商也可以嘗試多種的模式，比如說(shuō)現(xiàn)在的電視直銷的效果也是很好的。其實(shí)最終，我倒是覺(jué)得我們這個(gè)分銷行業(yè)是要整合的，所謂的整合就是兼并聯(lián)合，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的話語(yǔ)權(quán)很難談判，你的談話權(quán)太低。如果我們的一個(gè)省會(huì)城市里面5家合起來(lái)了，我20個(gè)白酒里面我占了5個(gè)，我既有五糧液還有茅臺(tái)酒，我下面還有口子窖、洋河大曲、雙溝大曲。那么我們現(xiàn)在就是聯(lián)合不夠，我們觀察一下案例美國(guó)經(jīng)常聯(lián)合。就是原來(lái)有三家做小家電分銷商，原來(lái)是三家，現(xiàn)在說(shuō)搞成兩家，后來(lái)又說(shuō)兩家搞成一家吧。像上海的分眾傳媒各聚眾傳媒，它也合起來(lái)，那么一合起來(lái)價(jià)格就穩(wěn)住了。否則大家就是說(shuō)我不要錢，你給我裝了就可以了。
那么這個(gè)就是行業(yè)的整合，可能最近沒(méi)有開始，再過(guò)1、2年就開始了。我相信整合是市場(chǎng)發(fā)展之道，上游整合了、下游整合了，我們中間沒(méi)有任何的道理不整合，只是我們現(xiàn)在這個(gè)過(guò)程還沒(méi)有開始。
最后，我們來(lái)看一下最后一個(gè)難題，就是經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化和能力發(fā)育慢的問(wèn)題。其實(shí)我們前面所有的難題都是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化，我們水很少，空氣干燥，水草越來(lái)越少，那么這個(gè)魚怎么生活呢？這就是我們把前面總結(jié)一下，我們哪些方面經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化呢？上游資源減少、毛利空間降低、成本剛性且持續(xù)上升，經(jīng)營(yíng)明顯增大。我們先要回款、產(chǎn)品積壓等等這些都是環(huán)境惡化。
那么我們面臨這樣的環(huán)境惡化，我們的內(nèi)部管理提升不力。我建議我們的經(jīng)銷商建立一個(gè)領(lǐng)域，現(xiàn)在的提升相對(duì)比上下游要慢一些。
我看了一下我們這一期的渠道雜志，給大家推薦封面文章，這是劉春雄老師寫的，這就是經(jīng)銷商的有些什么問(wèn)題。他提了34個(gè)經(jīng)銷商的問(wèn)題。這些文化說(shuō)明了我們的管理提升不力，觀念有限制。我也不展開講了，我們說(shuō)經(jīng)銷商太像商人了，商人就看眼前的利益，不能進(jìn)行投資。
我每天講課能講很多場(chǎng)，我發(fā)現(xiàn)我舉的一個(gè)例子不一定準(zhǔn)確。跟經(jīng)銷商溝通是最困難的，其次是零售商，然后是廠家。廠家一般確定讓你講一下，零售商還好一些，經(jīng)銷商總是跟審問(wèn)犯人一樣考察你。上游的廠家稍好一點(diǎn)，他們沒(méi)有那么精明，他們可能是大精明，所以我覺(jué)得這就是觀念限制。其他的我們就不多說(shuō)了。
所以實(shí)際上我們最終回到我們的戰(zhàn)略還是以人為本的能力提升至路。你說(shuō)一個(gè)分銷企業(yè)能夠成長(zhǎng)，我鑒證了一些，比如說(shuō)天津控股就是做手機(jī)的，實(shí)際上人是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，我們不需要高科技、土地，那我們就要向人投資不夠。人力資源體系建設(shè)不夠。這個(gè)方面我也不是專門談人的。這是我們能力的所在。
來(lái)源：搜狐財(cái)經(jīng)