經營戰略是什么？經營戰略就是解決我們經營中的根本的問題，所以戰略也不是空洞的，是以問題為導向的。

    只不過他所面臨的問題是在企業的范疇內比較宏觀的，戰略所要解決的問題，對企業來說是比較根本性的問題。所以這樣的話，把這個題目稍微轉換了一下，就是我們的經銷商，根據我的接觸，不管是手機、家電、數碼還是日用品、化妝品等等，那么在經營中究竟遇到了哪些根本性的難題？那么這些難題我們用什么思路來解決它？那么這樣的話，我們演講的針對性可能會強一些。

    我們現在直接切入專題。我概括了5個經銷商的難題，有的我不一定有很好的解決方案。

    第一個就是多樣化和專業化的矛盾。這是一個難題，所謂的專業化就是指我專門做一個門類或者是品類，甚至以專門是一個品類里面的某一個具體的品種，也可以說在品種里面某一個品牌。總而言之，就是我專注經營一個業務，而這個業務是相對邊界是比較狹窄的，這個叫做專業化。比如說我們的手機具有這樣的國包，深圳有一個叫做愛仕達，他就是專業化，只做手機，只做一個品牌，只做三星。其他的品牌都沒有，所以三星好他也好，三星不好他也不好。那么多樣化就和專有化相反了，可能是多個品種、多個門類、多個品牌，那可能都叫多樣化。這樣的案例也很多，我今年去了濰坊的一個企業，叫做濰坊中百，他們老總帶我參觀企業的時候，這邊是空調、這邊是小家電，這邊是日化。他自己數了一下可能就十幾個，小家電里面這個是愛仕達，這個是美的。那么我究竟是多樣化還是專業化？專業化的理由我們可以理解為專業化的好處，首先部分的上游廠家有這樣的要求，他不希望你或不允許你進行多樣化的經營。像做到聯合利華保潔就不高興了，什么利白或者是納愛斯也不能做，你只能專注做保潔。反過來我做了聯合利華，他可能也不希望你做保潔等等。這是廠家有這樣的要求，廠家往往是強勢的，他讓我們的經銷商必須要有排他性的合作，就是只跟我合作。這是一個原因，就是我為什么選專業化。那么他們也不是完全沒有競爭優勢，我專門做白酒，我可能比做既做白酒又做葡萄酒的專業一些。那么專業化的毛病就是多樣化的理由，比如說我們現在下一條降低風險。專業化就有風險了，就是我剛才說的，手機分銷商，三星好他也好，三星不好他也不好。就是一損俱損，一榮俱榮。那如果我不光做手機，我還做HP的打印機，那我就降低風險了，可以優化投入產出比。

    我們一個分銷商或者是一個國包商，我面對一個手機的連鎖店的時候，我擁有4個品牌，我談進場費、促銷費的時候顯然比一個品牌好得多。所以兩個都有理由，那么這個時候我們怎么辦？這個經常是擺在我們經銷商的面前的一個決策的問題，所以這個時候實際上就是一個戰略的問題了。就是企業的決策者要考慮清楚，你這個企業的戰略定位你要成為一個什么樣的企業。這是定位的問題，做人要做這樣的人，那么做企業要做這樣的企業。那么我們無非是兩種定位，根據我們宏觀的環境，外部的一些制約條件，我們看一下哪種對于我們有利。

    一種就是我認準一家了，或者是我認準一個專業化的領域，我成為上游廠家的虛擬銷售機構。就是說按照我們說的人氣，我心無旁鶩，我跟著一家或者是數家企業，就像一首主旋律的歌曲，叫做《永遠跟你走》。可能有一些朋友，如果喜歡民族歌手可能就知道這首歌，就是我和廠家形成了策略聯盟。如果大家發現，我們能找到這樣的上游廠家，而這個品種有一定的市場規模，我雖然利潤一點，但是我管理比較簡單。其實我戰略的空間是比較穩定的，這是一種現在。
 還有一種定位是什么呢？叫做社會性的通路平臺。可能有一些老板的志向更遠大一些，這與志向有關系。如果我是一個事業有一些所謂的戰略意圖的人，就是你有遠大抱負的人，無論遇到什么問題也要開頭，可能中間會有風險。

    這是不同的戰略定位。如果你是專業化的我們就不說了，難的是多樣化。因為你多樣化，其實你要面臨多個廠家，多個方面的品牌。那么這個時候，你如何能夠實現多樣化基礎上的專業化，這個是我們要解決的問題。多樣化已經成為了我們的戰略選擇了，那么在這個基礎上你要實現選擇，就是我是一個酒類的分銷商，我白酒做得專業，我葡萄酒也做得專業，我就成為了奧運會的十項全能選手。那么怎么樣才能實現這樣的多樣化呢？這里面有一些建議。比如說分布式的，或者是聯邦式的組織形態，其實我們現在有很多的經銷商已經這樣做了。

    什么叫做分布式呢？就是我在企業中再建立企業，但是有的人企業不是很大，我下面也不建什么事業部，事業部是有一定的規模了才有時也部。就像一個小企業不叫CEO一樣，但是你分布，比如說分若干個經營部或者是業務部。這個業務部是要獨立核算的，這樣我把專業化的邊界在組織上得到保證。

    那么聯邦式是比下面的權利更大一些，下面是若干個子公司，你通過法人的具體結構，派董事長或者是總經理管下面的子公司，這個子公司是寧城老窖銷售公司，那個子公司是寧夏紅銷售公司。那樣這樣的話，它可能在這個公司的平臺上，這個時候專業能力也發育起來了。在這個基礎上，核心還是培育專業人才，其實多并不怕，大家如果看過臺灣有一個企業叫做聯強國際（音），這個品種就非常非常多了。說到品類的話大概有100多種。

    昨天下午我去了一下神州數碼，那么他們光是品牌經理就是60多人。神州數碼是中國比較大的批發流通企業，可見他要管理的上游的品牌就有60多個，但是沒有必要設60多個品牌經理。可能一個品牌經理管好幾個，如果你有專業人才實際上這個事情還是可以做的。所以經銷商的經營模式，難題的解決還回歸到一個人才的問題。

    那么我們剛才強調的是多樣化的基礎上，你要有專業化。但是你既然是一個平臺，那你就有資源共享的問題，如果沒有資源共享，你倒不如自己投資搞若干個公司各自經營。這個時候你實際上還是要有一些資源共享，就是發揮整體力量的努力，這樣你才能把多樣性和專業性有機地結合起來。

    那么從組織上來說，一般像我們這樣的企業，應該是采取矩陣式的組織結構。那么矩陣式的組織結構，往往能夠把專業和和平臺化結合在一起。那么我舉一個例子，什么叫做矩陣式，這個也不是很難理解。比如說我現在代理的有兩條產品線，一條是小家電，一個是大家電，一個是電飯煲，一個是冰箱。假如我是一個省級代理商，我在各個地級市有辦事處。如果我完成了專業化，如果我在山東跑到淄博，我有兩個經理，這兩個經理之間不肯合作，我面對同一個零售商，就是淄博零售大廈，我兩個經理分別談判、簽約、回款、給資源，這是完全分開的。這樣有的時候就不利于資源整合，那么什么叫做矩陣式呢？我淄博有一個辦事處，我有一個辦事處的主任，這個主任就是一個整合性的因素，他構建一個平臺。這個主任管財務人員，管人力資源人員和物流人員。主要是一些系統的東西，我們一般把這個叫做系統。這個系統的東西就由這個平臺的負責人來負責，凡是產品要降價、打廣告、禮品贈送的促銷活動，這樣的經營要專業的人員來經營。這樣的組織結構比較復雜，雖然復雜但是這樣是有效的。