尋找啤酒經銷商的出路
對于中國From EMKT.com.cn啤酒經銷商來說，命運卻往往掌握在別人的手中。整個中國啤酒類產業的發展趨勢已經很明顯了，就是整合，啤酒產業走的路。啤酒經銷商的網絡根本無法與制造業對抗?，F階段的啤酒經銷商只能是整個價值鏈條上的配角。而配角的出路和生存空間是由主角決定的。
目前，中國的啤酒經銷商面臨著極難逾越的三個鴻溝：
一、 經營利潤太低。啤酒經銷商營業額可能很高，但是經營的純利非常低；面對日益擴大的各種銷售費用，廠家給的好象不錯的7個點、8個點政策，實際落在流通商手中的也就那么一點毛毛雨；自營終端的，還要進場費、帳期以及各種不定期費用，有點錢就被抽空了，流動資金肯定很少。自營終端的經銷商一年到頭下來留在手里的盈利是應收帳款和庫存資金兩大部分。在東部發達地區，經銷商的經營模式已經處于轉型過程中，對資金的需求量是很大的。每當在旺季打款或者看上好的終端的時候，貨款和買店費就成了懸在經銷商頭上的緊箍咒，所以經銷商在一年到頭的絕大多數時間里生意是不溫不火的。一年心跳一次的時候就是進入旺季的時候窮家舉債，這個時候無論地獄還是天堂，對于經銷商都是至關重要的，因為他必須下注。跟賭博一樣，贏了就贏了，贏了一年下來也只是賺到了點年終獎勵，如果銷售任務沒有完成，一年下來就算做了義務搬運工了。筆者曾經服務過的一些啤酒企業經銷商很多都反映了這個問題，一年到頭累死累活，全都是做義工了；
二、 啤酒經銷商產品單一，經營風險大。啤酒經銷商通常經營的產品都比較單一，像青島、雪花、珠江等品牌的大多數經銷商專營這一個品牌的啤酒，經銷商與啤酒生產企業緊密的聯系在一起，對于啤酒生產企業來說，這是個非常好的一種經營方式，只有這樣，經銷商才可以把全部的資金、人員、車輛、倉庫、精力全部用到這個品牌上來。但是對于經銷商來說，把雞蛋放在一個籃子里面，風險是非常大的。廠家與經銷商的關系永遠都是利用與被利用的關系，基于特定的環境下互相利用，相互搏弈。當廠家發現經銷商達不到企業發展的要求的時候，雙方關系破裂就為期不遠了?？v觀中國快速消費品市場的發展，有幾個企業不是踩著眾多經銷商的肩膀快速成長的？
三、 沒有穩定的銷售網絡。所有的人都知道對于廠家來說，經銷商最大的優勢就是自已的銷售網絡，我為什么會說啤酒經銷商會沒有自己穩定的銷售網絡呢？這是由產品的特性所決定的，啤酒的主要銷售渠道在餐飲渠道，通常餐飲渠道銷量占整體銷量的5成以上，有的經銷商餐飲渠道銷量占比甚至于達到七成以上，現階段餐飲渠道主要靠買場和費用支持，而這些費用大多是由啤酒生產企業支付，于是，經銷商的網絡建設就進入了一個惡性循環，企業有錢投入就可以買場，可以建立銷售網絡；企業沒有錢投入，經銷商自己的資金有限，沒有太多錢可以投入到渠道建議中，餐飲場所經營者都信奉“有奶便是娘”，哪天你沒有費用了，那我就找一個有奶的娘了，于是紛紛投入到別人的懷抱里去了，這些餐館一天之內就會換上其他品牌的產品進行銷售。這樣的銷售網絡是極不穩定的，根本都談不上是經銷商自己的網絡，在這種情況下，如果突然有一天，啤酒生產企業告訴經銷商，這個品牌不給你做了，那你還有什么條件去代理別的品牌和產品呢？ 經銷商的問題都已經很清楚了，但是怎么樣才能走出這些困境，很多經銷商都已經考慮很長時間了，到底應該怎么走，他們也都是很疑惑的。其實對于啤酒經銷商來說，既可以在行業進行轉型，也可以跳開行業的約束，借鑒別的行業的運作經驗，尋找一個適合自己發展的模式。在這個過程中也有些經銷商已經成功轉型，擁有了足以和企業直接對話的實力。以下我們就簡單介紹一下幾種經銷商的發展方向：
一、 從經銷商變為供應商。中國市場現代零售業發展越來越快，國際、國內、地方的賣場幾年之內就開滿了中國的大小城市，現代零售業態已經成為極其重要的一個渠道，而且大多數賣場都實現了當地采購，這就為當地的經銷商帶來了轉變的機會。筆者曾在江蘇、浙江見過多個區域經銷商，他們經銷了幾個主打的強勢品牌，產品線非常豐滿，筆者去當地賣場調研的時候看到他的幾個產品就已經占了賣場好幾排貨架。這種經銷商通過產品的豐富，降低與零售系統的單位經營成本，同時提升了自己與零售系統的話語權，于是他們的經營相當的穩定。如果已經在與零售系統合作的經銷商，可以考慮向這個方面轉型；
二、 從經銷商變為一個物流平臺。對于啤酒經銷商來說，在日常經營活動中作用最大的就是物流配送，那么，我們的經銷商是不是可以將自己變成一個強大的物流平臺呢？不考慮經營，只賺取少量的配送費。其實這個方向也有一些經銷商做了，而且還做得非常好。廣州華新就是這樣一個經銷商，他是珠江啤酒廣州經銷商，同時經銷商的產品超過200個，年營業額超過四十億，他們有非常強大的配送服務，甚至于每臺配送車都安裝了GPS全球定位系統，以確保物流配送的準確。在生產企業對市場進行精細化運作的今天，經銷商成為純物流商已經成為可能，這也是市場精細化分工的一種表現，企業自己進行市場運作，經銷商變為一個物流承包商；
三、 經銷商聯盟。因為經銷商在與企業合作過程中基本上處于弱勢的地位，那么為了獲取更多的資源，獲得更佳的談判地位，擁有更多選擇的機會，啤酒經銷商還可以進行聯合，在某一個較大的區域形成一種松散的聯盟，建立商會進行內部統籌協調和對外的談判。筆者在浙江的時候就曾經見識過這樣一種類似的聯盟，金龍魚食用油在浙江的三個大經銷商聯合起來對外洽談合作，因為他們三家幾乎擁有了浙江全部的銷售網絡，于是他們獲得了更大的利潤空間和更好的合作條件。對于啤酒經銷商而言，建立這種聯盟是整合資源一個有效的方法，而且當這種聯盟成為一種常態時，可以成立一個經股份公司，進行真正公司化的市場運作；
四、 自有品牌。酒行業中自有品牌最為成功的應該算是金六福了，從一個經銷商開始到建立金六福品牌，找五糧液進行OEM生產，短短幾年間將金六福產品做到了年銷售額二十億以上，這是一個非常成功的案例。但是這個對于啤酒來說會有一定的難度，因為白酒品牌集中度不高，各地方品牌眾多，利潤也較高，一個新品牌進入市場還是會有一定的操作空間的。但是啤酒的利潤較低，而且品牌集中度較高，對于自有品牌運用具有相當大的難度，但是結合上述所說的經銷商聯盟，則成功的可能性會非常的大。
其實廠商之間永遠是一種利益和實力博弈的關系，往往是空間看起來很大，但實際執行起來卻問題重重，博弈力量的主導一方不是經銷商，最終關鍵力量還是各方面的可利用的資源。
經銷商無論向哪個方向轉型，都面臨自身實力與力量弱小的尷尬局面，這造成了經銷商探尋高利潤道路的風險極高，從現實中很多失敗的實例可以看到經銷商轉型很多是半途而廢的。所以啤酒經銷商一定得根據自己的資金、網絡、物流、人員等資源狀況，結合外部的競爭條件，選擇自己的轉型之路。
原載：《銷售與市場》七月刊