在一次經銷商的培訓會后，某著名啤酒制造商的一個金牌經銷商給筆者講述了一個一成一敗的“對標”案例：
　　2005年，該啤酒制造商的高檔產品風花啤酒上市，為了快速推動該產品進入市場，該啤酒廠計劃進行大規模的投入。于是，他們聘請了一家靈通廣告公司策劃促銷活動。
　　經過一番緊鑼密鼓的準備后，該廣告公司策劃的活動粉墨登場，具體事項是：當地的《生活晨報》與風花啤酒聯合促銷，即憑一份報紙，可以領一瓶風花啤酒。廣告播出后，反應還不錯，很多人拿著報紙紛紛到指定地點兌換啤酒。
　　當公司的市場總監去查看活動執行情況時，卻發現剛開始，有各種各樣的人去兌換啤酒，進展到中途，卻看到了好像是報攤老板的人，挑著一捆報紙去經銷商處兌換啤酒，一兌就是上千瓶。
　　緊接著，該公司趕緊登報重申，每個人憑身份證只能領一瓶，本來是想限定有些人從中作弊，結果卻發現，如此一限定，兌酒的人少了許多。市場總監領著報社的總編去現場察看，結果讓他們大吃一驚：由于20個兌酒點都明確限定每個人只能兌現一瓶酒，因此，報攤老板見無機可乘，干脆報紙漲價，原來零售0.5元/份的報紙，漲到了1元/份。
    　如此一來，去兌酒點兌酒的消費者更少了，而在大街上的報童、拉車的等卻在領酒，與當時的目標偏離很大，如果不兌現，對于公司來講，肯定面臨信譽危機。因此，在兌現了4000多件酒后，該活動不得不被叫停。
    　該項活動結束后，費用打了水漂。但市場還要去做，畢竟新產品需要持續去推。這時，該經銷商決定自己策劃，在與廠家簽訂了費用投入及相應的銷售量指標后，該經銷商找到了普爾斯馬特連鎖超市市場部，商談合作事宜，經過一番談判，雙方商定：廠家與當地高端媒體《大觀周刊》雜志合作，在首版一期刊登廣告，整個廣告版面內容設計安排是：上部分是產品品牌宣傳，下面是活動介紹，背底還巧妙地設計了一首藏頭詩，最下邊是活動細則：在規定時間內，即元月1日－31日，凡普爾斯馬特會員卡續年費100元，可以現場免費領取一件價值100元的風花啤酒。此投放廣告的雜志還在各連鎖超市免費發放給持卡的消費者。
    　雜志針對此廣告登出后，配合著商場的POP、DM宣傳單頁、海報、條幅等，效果出人意料，由于廠家在協議簽訂當中只答應提供1000件產品，因此，面對眾多交了年費而等待領酒的消費者，普爾斯馬特超市不得不買風花啤酒4500件，用于會員續費兌現產品。
    　活動結束后，元旦一過，普爾斯馬特又一次下定單3000件，大年三十前全部銷售完畢。這項活動，作為廠家僅僅投入了1000件酒，普爾斯馬特卻賣了近7500多件酒，相比于第一個活動，投入產出比相當高，因此，獲得了極大的成功。廠商以及零售商三方最終也獲得雙贏的局面。
    　這是發生在華南某區域的一個市場策劃案例，卻也是一個典型的對標案例

    　案例一之所以失敗，是因為在很大程度上，外行人策劃了內行事。作為一個以傳媒策劃出身的廣告公司，在不了解啤酒行業、啤酒市場、啤酒消費人群的情況下，選擇了一個大眾的媒體，雖然《生活晨報》發行量大，但它的讀者群卻是普通市民階層，也就是說，面對的是一群消費能力有限，與產品匹配度不高的消費群，它與風花高端的目標消費群定位有著較大的差距，這是導致這次推廣活動失敗的最根本的原因。
    　案例二之所以成功，是因為其選擇的媒體《大觀周刊》是一個高端雜志，其讀者群恰恰是風花產品的目標消費群，可謂媒體與目標顧客具有較高的一致性。其次，其選擇普爾斯馬特超市的會員顧客，其實是看中了持卡消費者，一般都是有著較高消費能力的顧客，而這恰恰也是風花啤酒的目標顧客群。
    　其次，案例一的失敗還在于缺乏對活動宣傳的造勢，僅僅在《生活晨報》上的廣告版面“廣而告之”。這樣做的缺陷是，不能對此次活動進行大力度的宣傳和監督，不能夠形成首尾呼應、互動的傳播效應。而案例二，除了《大觀周刊》進行廣告傳播外，還配合這家最大的連鎖超市普爾斯馬特的DM、海報、條幅、POP等宣傳物料，展開了全方位的宣傳。
    　因此，一個活動的策劃成功，一定是一個系統工程，絕不是一個單點就能制勝的問題。它需要聚焦資源，但又需要其他一些配套的措施來做保證。
    　再次，活動策劃要未雨綢繆，周密安排。案例一之所以失敗，是因為在活動運作前，沒有考慮到大批量的贈酒會被一些報紙攤主、報童及拉車的領取，但這細節的疏忽，卻讓活動的主體、對象產生了錯位，使原本是活動對象的消費群成了這次活動的邊緣人群。
　　案例二之所以成功，是因為經過了周密的布置，從媒體的選擇與投放，到配合超市其他宣傳媒體進行大力度的渲染，載有廣告的雜志針對目標人群進行定量、定向發放（雜志針對廣告客戶，免費贈閱，不需企業另外購買），可謂集中對目標人群進行了高密度的轟炸，效果自然可以達到。
    　最后，活動的策劃一定要以市場、要以產品的目標定位與細分做基礎，產品定位與目標消費者定位要相符合。案例一，廣告公司只考慮到了選播效應，即能夠引起轟動效應，卻沒有較多地考慮產品的目標定位問題。從而讓資源投錯了方向，并且，還差點將企業引入了死胡同，讓企業面臨誠信危機。
    　案例二雖然是經銷商操作，但卻懂得研究市場，研究消費者，研究有效率而匹配的媒體。因此，針對高端的新產品，其選擇了高端的媒體《大觀周刊》，選擇了匹配的渠道——普爾斯馬特連鎖超市，聚焦了目標消費人群——持卡顧客，采取了與廣告媒體同步宣傳——利用超市戶內、戶外廣告協同宣傳，因此，取得了較高的效果。
　　這也告訴我們，在選擇合作的策劃機構時，要三思而后行，要盡量選擇那些行業的專家策劃機構。 
來源：《華夏酒報》