以上整合工作的成功，只是使大家看到了希望，但方向何在？大家仍在懷疑之中。在前期資源整合過程中，李經理憑著多年對營銷的理解，根據產品的特點對營銷的各個環節進行了全面的策劃。

　　產品：因為產品為地方特產，其特在什么地方呢？首先是口味，它是某一地方的口味，雖在其它地方也有雷同的產品，但其口味是不一樣的，具體口味的差別，主要在于原料上，該產品是沒有添加淀粉的肴肉制品，而且產品的外型和原料是沒有什么變化的。如其中的捆蹄，它是將豬蹄中的骨頭剔除，塞入精肉制作而成，成品的外型保持了完好的蹄型，產品不添加淀粉。所以該產品的特點是不含骨頭、不添加淀粉，所以產品的宣傳點就在于“沒有骨頭的豬蹄”、“沒有淀粉的肴肉”，這和常規的醬豬蹄、鹵豬蹄和主流肴肉是有非常大的區別。所以產品的賣點提煉也應該在于此。

　　價格：由于產品的做法奇特，就注定了產品的生產成本要比常規肴肉高的多，事實也是如此，就那蹄來說吧，經過測算，常規鹵豬蹄的成本大概在4元左右，而該產品至少要在9元以上。如果將該產品和常規肴肉同樣擺在終端貨架上，在沒有特點告知的情況下，銷售情況是可想而知的，和多家賣場的合作結果就說明了該問題。看銷售報表，該產品曾做過12元/只的特價活動（平常的價格為20元左右），結果銷售量也沒有明顯的提升，在有些超市，銷售量反而有一定的下降。許多業務人員向我反應該情況時，我就告訴他，如果將價格降低到8元可能銷售額更低，但如果你將價格提高到24元的話可能銷售額會翻倍呢。原因在于，產品的銷售要有和產品本質相適應的價格，太低則讓消費者懷疑你的產品的真偽；如果你的產品和其它的產品能夠進行品類創新的話，在沒有其它支持的情況下，價格差距反而會成為品類區格最明顯的工具。因為公司的資源有限，所以李經理定下了如下的原則：為避免特價對新產品的品牌扼殺，原則上不同意做特價或變相降價銷售。

　　渠道：在零售終端里，由于已經有若干大品牌的常規產品在競爭經營了，其競爭的程度也已經到了資源壟斷的程度，例如在合肥的一些賣場，雨潤和雙匯紛紛購買了整體的貨架進行獨家銷售，將該產品擺放在其邊緣，價格又高出較多，沒有人員的維護和形象展示，再加上消費者對新品牌和產品還要有一定的認識時效，其銷售量可想而知了。李經理在渠道整合的過程就提出了“沒有人員維護的終端堅決不進沒有形象輸出的終端也堅決不進”的原則。但新的渠道在哪呢？餐飲渠道和團購特通渠道。為此李經理以南京為主向大家分析了其的可能性，首先：南京有標準桌過30張的餐飲超過200家，消費層次在全國應該算的中上水平。產品在該渠道以特色菜進行銷售是完全可以的，餐飲場所對菜品的毛利率要求一般在50%左右，而該產品的供應價格在18元以下，每一份可以切為兩盤，每份菜的價格定為18元，完全可以滿足餐飲店對利潤的要求的。在南京所有的餐飲店中即使只開發100家，以每家月銷售3000元計算，其銷售量也有30萬元。更不要講如中山飯店類的超大餐飲企業了。

　　促銷：有了以上的分析，不見的能夠將產品完全銷售出去，怎樣進行快速進入市場和持續銷售才是要迫切解決的問題。為此，產品需要打通的環節主要是渠道關和消費者關。對此，李經理根據餐飲渠道的銷售特點給大家講解了渠道促進和消費者促進的策略和方法。餐飲系統的渠道建設，要根據采購決策過程中的決策者（經理/老板）、購買者（采購經理）、應用者（廚師）和影響者（餐飲大堂經理/客戶經理）的不同特點，采用不同的公關措施，如根據季節的不同進行新菜品介紹、特色產品在餐飲的重要影響、食用方法的推薦等進行產品的介紹，另可以參加如烹飪協會、美食競賽等進行產品推廣，當然其中的人員激勵是少不了的。對于產品向消費者促銷，只要菜品進入菜單，促動點菜員進行介紹是最常用的方法，傳媒宣傳當然是最好的了，但由于公司根本沒有費用，所以就不能考慮了。

　　三、 交叉共振，創造市場新局面

　　經過經商的整合與分析，業務人員對前途充滿了信心，但結果能否堅定大家的信心呢？李經理決定采用最節約的辦法實現以上的設想，并且每次的事件影響又能為以后的營銷活動做好鋪墊，從而贏取更多的協同效應，于是逐步實施了以下的工作：

　　萬人品嘗，年貨展銷會風頭盡出：公司的產品質量和口味是非常值得消費者懷念的，由于年貨展銷會的消費者購買的從眾心理占據了消費者的主要心智，只要將現場氛圍營造的非常好，消費者自會爭相購買。為此，李經理在每次的展銷會上均力爭拿到靠近進口的最佳位置，這樣消費者只要進入展會區域，則第一點就能見到展位不止的條幅、旗幟、懸掛的裝飾品和產品等，品嘗臺放在最前邊。參會的所有人員全部佩帶綬帶，展位內安排了至少四個以上的促銷人員，展位外從進場入口到展位處至少有兩個以上的人員發放宣傳單，并將消費者引見到展位品嘗臺旁，展位內的人員除給消費者進行品嘗外，還充分介紹產品的做法、特點等。由于產品的口味符合消費者的需求，所以在品嘗后消費者購買者甚多。當整體的人流量較少的時候，展位內的人員便出來幾個，在外邊進行有效的人員截流。為此在各次展銷會上該企業是風頭盡出，曾經創造出了時銷過2萬元的業績。良好的口感和現場氛圍使眾多的消費者記住了該企業。在最后幾次的展銷會上，單產品幾度斷貨，展銷人員適時地告訴消費者在某某終端有銷售，這樣終端的銷售量也有了一定的增長。

　　錐子戰法，撕開餐飲終端：年貨的展銷會雖然出盡了風頭，但銷售機會畢竟不是長久的，要想拉住消費者的長期購買，必須在消費者購買便利的終端如餐飲店和超市等環節進行陳列和形成銷售業績。為此，李經理在年貨展銷會上就將許多人頭涌動的場景給拍攝了下來。春節剛過，李經理將人員按照餐飲和超市終端的特點進行了合理的劃分。在餐飲渠道的開發上，因為產品的口味和合理的動銷措施，很快經銷客戶開發成為，而且在餐飲協會中具有很強的口碑作用。二月底和三月初，適逢南京梅花節，餐飲協會也適時舉辦了烹飪美食節。李經理和經銷商共同謀劃贊助，李經理所提供的資源就是在每個餐桌上均提供一份產品，而在美食評價會上，在進口處擺上品嘗臺，使每個參與者都能品嘗到產品，從而為餐飲店對食品采購有影響力的酒店經理、大堂經理、廚師長等都能品嘗到產品，形成了第一印象。后公司員工按照收集的名片等有聯系方式的資料按圖索驥逐個登門拜訪和溝通，這樣很快有一些餐飲將產品進入了菜單。因為餐飲企業的經理、大堂、廚師長等人員在圈內都有一定的交際網，利用此關系就逐步撕開了餐飲的鏈條。

　　多元共振，打開終端大門：南京某連鎖超市素有“只賣現在沒有的，不賣自己已經有的”而被許多廠家望而卻步，但同時也誘惑著更多的廠家將產品擺上柜臺。李經理所在的企業也是這樣，老板將能夠進入該超市作為工作目標，同時也為做其它產業樹立形象工程。因為產品是特產，能夠得到地方政府的支持，所以李經理將政府介紹函直接發到其總裁辦公室，這樣為其的決策奠定了基礎，因為該超市系統在企業所在地也有大量的連鎖，政治關系也是其需要維護的。但政治關系的維護替代不了經濟經營，進入該超市系統，需要的還是產品與市場，所以李經理將產品的賣點、已經形成的購買影響、市場操作規劃與實施計劃作為談判的砝碼，經過和該超市系統的實效談判，產品得以進場。在進場后，由于人力資源的配備緊缺，李經理洽談了物流服務商，利用其和各個零售終端的客情關系，加快了鋪貨速度，同時也提高了陳列質量。后通過超市門口的SP活動等對周邊的居民進行了形象拉動，這樣將春節時期形成的消費者購買潛力充分發揮出來。所以產品從進店開始，就形成了能夠吸引消費者眼球的亮點。

　　經過這一系列的作業，該特產企業在南京取得了非凡的開門紅。

　　因為李經理在該企業的使命已經結束，李經理在五一左右離開了該企業，后該企業的發展希望能夠進展順利。

　　后注：所謂交叉共振，其實為企業在營銷過程中進入市場的策略。在差異化的市場競爭中，進入實施不可能各項單元齊頭并進，采取的策略應該是根據外界環境的變化，進行一點促動多元或者多元促動一點的策略；而且在實施時又能考慮各個單元之間能夠形成互相促進，以使其它單元獲取低障礙進入成本。最終，多元交叉共振出市場競爭力。在本案例中，李經理以產品的獨特賣點、差異性的現場氛圍打造，有效促動了展銷會；利用展銷會拉動的消費者需求，又通過關系營銷，打開了餐飲終端；在這雙方的促動下，又打開了超市終端。任何一個環節積累起來的資源，都能互相滲透到后續的作業當中，而且又能使展銷會、餐飲和超市終端形成互動平臺，共同促進。交叉共振使該企業實現了低成本的實效化營銷。　

來源:中國營銷傳播網， 作者: 律德啟