交叉共振，特產企業異地求生之道(1)
公司狀況：
資金情況：已經一個月沒有發工資了，銀行里三百元不到；
庫存情況：倉庫里尚有6萬多元的庫存，但產品的保質期是六個月，這些庫存離保質期卻只有二個月不了。
渠道銷售情況：公司已經在南京和上海的部分連鎖終端進店，如上海華聯、北京華聯、時代購物廣場、時代超市等，蘇果正談判進店，餐飲終端進行了一定的試探，但效果不理想。
人員思想：因為公司的現狀，所有的業務人員都在當天和尚撞一天鐘，準備春節后在人才流動高峰期走人。
當時離春節只有一個月的時間了，不管如何也要支撐過年啊，因為老板也明確表示在春節后要全面改革，但年前一定要想辦法度過啊。針對此，李將資源狀況進行了全面的梳理，他發現：
銷售時機：南京春節前有好幾場年貨展銷會，屆時公司的食品肯定還是有機會銷售的；
產品力：企業的產品屬于沒有添加淀粉的肴肉制品，和常規的肴肉產品有著明顯的區別，這是產品的根本點。如果將該特點進行放大，如果公司有資金實力，在肴肉行業里創造一個新品類是完全有可能的，那以后的營銷From EMKT.com.cn前景是不可限量的。
人員：如果春節前能將大家的基本需求解決的話，再給大家一定的發展方向和信心，業務人員的安定還是比較好解決的。
對于此李就按照自己對產品的認識進行非常好的規劃，并且愿意在以后的實施過程逐步試探和調整，遂逐步實施了以下的營銷舉措：
一、 整合市場
李先根據產品的特點進行了一定的渠道梳理，認為產品現在的包裝特別難以讓消費者感覺興趣，產品的基本賣點在上面都沒有反應出來，再加上印刷質量實在不敢恭維，產品價格比普通的高出大概80%，在終端銷售上因為形象和價格都很高，況且因為企業的沒有資金支撐，宣傳沒有、人員對終端的維護跟不上，所以銷售量肯定上不去的。事實上也是如此，上海時代經過半年的銷售，才只有5萬多元的銷售量，但合同費用已經超過了十萬，其它終端也好不到哪兒去。李整理到最后發現沒有哪個渠道和終端不是虧損的，做的時間越長虧損越多，難怪企業已經到了山窮水盡的地步呢。經過對終端的走訪，發現貨架上的產品多是臨期產品，春節旺季的即將到來，撤柜是必然的。那具體應該怎么做呢？李向老板提出以下的思路：
1、 產品在終端的銷售方式和策略必須改變：根據產品的特點，在終端銷售就需要產品有一定的知名度，而現在要進行消費者教育，在企業實力不是太好的情況下，要由過去做面改到做點。要堅持沒有人員維護的店面堅決不做，沒有形象輸出的店面也堅決不做。這樣可以提升終端的單店產出，另外可以將業績產出太差的終端中止合作，以減少虧損。
2、渠道拓展：產品雖然高價位，但產品因為沒有添加任何淀粉，而全部是精肉所制造，而且保持了產品的外形，如豬蹄制品，是將豬蹄脫骨后塞入精肉所制，在徐州附近為地方特產。因其外形保持良好，所以遠銷各地。產品在得到消費者試吃后，大部分消費者都會進行重復消費，回頭率非常高。既然連鎖終端由于費用較高，維護比較困難，所以只能維持形象店，作為形象輸出窗口而已。要將更多的經歷投入到餐飲、團購等渠道中去。接著李將餐飲拓展的可行性進行充分的分析和論證。
3、市場整合：在以上思想得到統一的前提下，李對市場進行了全面的整合：
首先清理垃圾終端：上海時代嚴重虧損，由于其銷售網點遍布江蘇各地，銷售業績基本處于停碼邊緣，銷售時間越長，對以后各地市場的開發形象影響越壞，李馬上對其進行了大刀闊斧的清理，全面進行了合同中止，店內的產品也全面清理出來，為年貨展銷也積累了產品。
其次，新進店的重新論證。對于合同已經簽定，馬上要進店的終端，根據兩個堅決（沒有人員維護的終端堅決不進，沒有形象輸出的終端也堅決不進。）的精神，對終端的合作態度、人員的跟進情況、終端消費者的人流量及其結構、終端內的動線流等均進行了慎重的評估，選擇了南京市內的2家終端進行產品的銷售。其實，這兩家終端可以給予提供形象，而且費用低廉，這為促進其余渠道的開發大有裨益。
再者，內部人員的重新整合。李將公司內終端人員大量進行了梳理，重新安排人員進行店面的維護，而將對公司產品非常熟悉，而且有南京地方關系的人員全面安排進行餐飲渠道的開發。在先期要進行全面的調研。
這樣經過半個多月的時間，李完成了市場和人員的全面整合，展銷會也即將來臨了，餐飲店經過摸索，也開發了三家，平均銷售量就超過了原先所有市場的總和。人員的積極性大大提高，原先打退堂鼓的人員不再提出有任何意見，而是表示，只要有希望，也非常希望能幫助企業發展壯大。當然在整合的過程中，李對其余地方的市場也是同樣進行的，只是管理上進行了全新的變革，因為本文主要是談區域點的求生，所以以后只談南京的事宜。