第四步：通過“一企一策”的運作，使得品牌成為各企業(yè)招待制定用酒；并且逐漸擴張至事業(yè)單位和員工的福利用酒；

　　第五步：精選二批，實現(xiàn)整個市場啟動；

　　第六步：核心小盤的維護。

　　(三)讓案例使我們的認識更深刻

　　1、青島啤酒決戰(zhàn)北京之巔案例：

　　(1)背景：2001年開始，青啤在燕京啤酒占據(jù)一方的北京普啤市場攻了4年，但全都以失敗而告終。年銷量沒有突破過3萬噸。于是找到聯(lián)縱智達咨詢公司。通過市場深度分析，對于青啤所面臨的市場狀況進行了深度的挖掘與解析，找出了青啤之所以四進四敗的根本原因：青啤缺的不是知名度，而是覆蓋率。

　　(2)渠道創(chuàng)新：對此，我們明確營銷總體指導思想：全面發(fā)展終端直供商，“守區(qū)、守價、守政策”，提高終端鋪貨率和單點銷量的終端覆蓋及動銷策略。針對北京特殊的物流體系及快消品分銷體系，提出了“協(xié)銷員鑲嵌”的深度終端協(xié)銷模式，形成板爺大軍協(xié)助經(jīng)銷商鋪貨，提升鋪貨率，激勵經(jīng)銷商。在經(jīng)銷商、銷售站處派駐協(xié)銷員，對協(xié)銷員進行嚴格管理，協(xié)助將終端開發(fā)與配送服務工作。并成功設計了準直營+終端直供分銷商的“二級守區(qū)分銷模式。要求“二級守區(qū)分銷模式”確保執(zhí)行嚴格的“守區(qū)、守價”政策，保證經(jīng)銷商利潤。

　　(3)效果：通過對青島啤酒渠道模式的創(chuàng)新，項目取得重大成果，2005年銷量14.5噸，比2004年提升5倍；市場占有率方面青啤占領北京普啤60萬噸的25%左右的市場份額；目標終端覆蓋率方面由原來的不足4.7%，上升到85%以上。對此案例，行業(yè)內引發(fā)重大震動，青島啤酒的控股公司美國AB公司和百威公司也來北京考察，華潤、金星等各大啤酒企業(yè)也紛紛派專項小組到北京查探其中的虛實和奧秘。

　　2、珠江啤酒集團渠道模式創(chuàng)新：

　　(1)背景：珠江啤酒集團于2006年找到聯(lián)縱智達咨詢公司，希望我們能為其提升品牌，做大市場。通過對珠江啤酒經(jīng)營銷困境的分析，我們認為對珠江啤酒的發(fā)展影響最大的問題在于廠商合作模式。聯(lián)縱智達認為，現(xiàn)有的問題大部分來自于經(jīng)銷模式，要突破珠江啤酒現(xiàn)階段的困境，則應該首先調整廠商合作模式，廠商之間應該進行分工合作，優(yōu)勢結合，利益共享，風險共擔，通過營銷模式創(chuàng)新來打造“兩支隊伍、三個市場”。

　　(2)渠道創(chuàng)新：珠江啤酒與經(jīng)銷商進行戰(zhàn)略聯(lián)合，相互成為經(jīng)營合作機構，組織交叉、人員結合、政策透明，同時珠江啤酒對經(jīng)銷商提供培訓增值服務，雙方共同管理區(qū)域市場的一種全新經(jīng)銷模式。在四種不同的市場，有選擇得采取四種不同的渠道模式。

　　第一種：經(jīng)銷商實力一般，珠啤在當?shù)赜绊懥Σ淮螅搮^(qū)域對珠啤來說較為重要的區(qū)域，適合采用傳統(tǒng)的協(xié)銷模式。即派遣業(yè)務員協(xié)助經(jīng)銷商進行市場運作，業(yè)務員的主要任務不是銷售，而是協(xié)助經(jīng)銷商。

　　第二種：在市場基礎比較好，現(xiàn)階段珠啤參與程度較高，廠商配合較好，具有一定合作基礎，業(yè)務人員必需具體較好的市場管理水平的區(qū)域，可以采取虛擬聯(lián)營體的經(jīng)營模式。

　　虛擬聯(lián)營體是以協(xié)議書的方式規(guī)定廠商和經(jīng)銷商的權利與義務，不單獨成立專門的經(jīng)濟組織，仍然以生產(chǎn)商的分公司、辦事處或者是經(jīng)銷商的公司名義對外開展營銷活動，所有的經(jīng)營與銷售行為受雙方制定的協(xié)議書約束。如生產(chǎn)商投資啤酒、銷售費用、人才，且生產(chǎn)商直接參與經(jīng)營管理，經(jīng)銷商投入運營場地、倉庫等，雙方約定利益分配方式。或者針對具體的終端或商場專柜，經(jīng)銷商提供店面、安排進場，生產(chǎn)商提供啤酒，并輸出管理等。

　　虛擬聯(lián)營體將廠商雙方綁到了一起，可以有效地解決諸如斷貨，管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營模式中常見到的一些問題。

　　第三種：在廠商關系較好，區(qū)域內只有一個經(jīng)銷商，具有一定市場基礎，業(yè)務員能力較強的區(qū)域，采取職業(yè)經(jīng)理人模式。

　　即由廠商的業(yè)務經(jīng)理委派到經(jīng)銷商處，充當經(jīng)銷商的營銷總監(jiān)或者是總經(jīng)理全面負責該地區(qū)的市場拓展、運營、管理。在這一模式中，經(jīng)銷商負責重大決策和財務，廠商委派的職業(yè)經(jīng)理人負責日常經(jīng)營活動。

　　通過采用這一模式，廠商可以較好的參與到區(qū)域市場運作中，提高銷量及市場占有率；能夠較好的掌握區(qū)域渠道資源；廠商政策執(zhí)行比較到位；提高經(jīng)銷商的市場運作能力；可以加強對于外聘業(yè)務人員的管理；深化廠商與經(jīng)銷商的聯(lián)合。

　　第四種：空白區(qū)域，銷量較低的區(qū)域，非戰(zhàn)略要地和須采用產(chǎn)品專銷或特供來解決沖貨問題的區(qū)域，適合采用承包模式。

　　承包模式是廠商在區(qū)域內選擇一個經(jīng)銷商（也可將資深業(yè)務人員轉變成經(jīng)銷商），以底價或返利的形式將市場承包給經(jīng)銷商，廠商不派業(yè)務員，不承擔任何市場費用。承包模式可以最大限度的降低經(jīng)營成本，讓承包人獨立地承擔起市場開拓的責任，可以充分利用承包人的各種資源，可以用少量資源快速拓展薄弱市場。

　　(3)效果：通過根據(jù)不同市場的狀況，采取不同的渠道模式，將資源集中投放，提高費用有效性，增加單位費用的產(chǎn)出，更好的實現(xiàn)了珠江啤酒的市場銷售目標，提升珠江啤酒的品牌。

　　三、酒企的品牌創(chuàng)新

　　酒企的品牌創(chuàng)新包括對品牌形象的內涵和外延的創(chuàng)新。世界著名品牌無一例外都在不斷進行品牌的形象創(chuàng)新，以確保自身的領導地位和消費者對品牌的忠誠度。

　　品牌的形象創(chuàng)新首先是品牌內涵的創(chuàng)新，即修正或挖掘品牌的定位和文化價值，使之適合市場的需求，并不斷升華。這里面包括定位創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。

　　1、酒企品牌核心價值的創(chuàng)新

　　如果一個酒企品牌核心價值包不再適應企業(yè)發(fā)展的需要，都要更新其屬性，并使之獲得新生。

　　(李天 周慕云)