承接上一期向提案團隊的提問之后，決策者對提案團隊的提案動機已有一個較全面的了解。但本期仍舊言歸正卷，從提案建議的本身入手，更進一步地深入到建議當中，全面加以權衡，最終還是要亮自己對提案建議“NO”或“YES”的紅綠牌。

　　問題之十、對基本情況的估計是否過于樂觀？大多數建議中都包括預測部分，而眾所周知，這部分內容往往過于樂觀。卡內曼認為，造成這種現象的一個因素是過分自信。過分自信可能導致他們低估整合被收購公司、實現協同增效的挑戰。“那些歷來一帆風順的團隊更容易產生這樣的偏見，因此，如果決策者手下的業務拓展團隊一直很成功，他就得格外當心。”卡內曼說。

　　另一個常見因素是“規劃謬誤”。卡內曼認為，規劃謬誤源于一種叫做“內視法”的思維方式，也就是只關注手頭項目，而忽略了既往類似項目的情況。這就如同在預言公司未來時，只考慮到公司自身的規劃和預期障礙。反之，“外視法”則具有統計學的性質，主要是靠觀察許多問題的共性來做預測。莉薩在評估手下團隊的建議時，應當牢記這一點。該團隊為擬建工廠項目制定竣工時間表時，究竟是采用自上而下的方式與類似項目做比較，還是自下而上的方式，即先估計出每一步驟所需時間，再把它們相加得出總時長？如果采用后一種方法，就可能低估所需時間。

　　第三個因素是無法預測競爭對手對于我方的這一決定將做何反應。比如，提案團隊建議全面降價，卻沒有考慮到競爭對手可能做出的反應：展開價格戰。

　　在大多數組織內，所有這一切偏見都會因為預測和目標之間的相互影響而變得愈發嚴重。預測應當準確，而目標則應遠大。高層領導者不應該把這兩套數字混為一談。卡內曼指出，糾正樂觀偏見很困難，僅僅要求團隊修改他們的估測還不夠，決策者必須帶頭采用外視法，而不是像建議者那樣采用內視法。

　　為此，卡內曼列出了下面的幾個技巧，將有助于你在組織內推廣外視法。首先列出類似投資項目的清單，要求手下團隊看看這些項目分別用了多長時間才竣工，這樣就可以消除只盯著手頭項目相關內部信息的偏見。其次，去除一些貌似有價值的信息，能得到更好的估測結果。另外，在某些情況下，決策者還可以站在競爭對手的角度考慮問題。商戰模擬能夠有效糾正建議者很少考慮競爭對手反應的毛病。

　　問題之十一、假設的最糟情況是否足夠糟糕？很多公司在做重大決策時，都會要求戰略團隊預設可能出現的多種情況，至少也要給出最好和最壞這兩種可能性。可惜，他們預想的最糟情況往往還不夠糟。卡內曼建議，決策者應當問一問：最糟情況是怎么會產生的？它是否隨競爭對手的反應而變化？除此之外，還有可能發生什么我們始料未及的狀況？

　　在評估的并購提案時，關鍵在于對目標公司的銷售預測，而正如大多數盡職調查中的銷售預測一樣，它所顯示的是一條陡直上升的斜線。雖然提案團隊列出反映并購風險的多種情境，不過團隊依然可能遺漏一些自己未曾經歷過的風險。

　　在這種情況下，提案團隊可采取心理學家加里•克萊恩開創的“事前驗尸”法，讓團隊成員假設自己穿越時空到達未來，這時最糟情況已經發生，團隊成員要分析事情原委，說明這一切究竟是怎么發生的。團隊可能會設想多種情景：被收購公司的關鍵高管由于不適應新公司的文化而離去；被收購公司的主要產品線出現了技術問題；整合資源不足。接下來，他們就可以考慮是設法降低上述風險，還是重新評估提案了。

　　問題之十二、提案團隊是否過于謹慎？過度保守也會帶來問題，它會給組織績效帶來長期影響，這種影響雖不顯眼，卻可能造成嚴重后果。很多高管都抱怨說，手下團隊提出的計劃缺乏創意或雄心。

　　卡內曼認為，這是個很難解決的問題，原因有兩點。首先，也是最重要的一點，建議者陷入了“規避損失”的認知偏見：在思考高風險決定時，他們規避損失的意愿壓過了獲利的意愿。沒有哪個人或哪個團隊愿意對失敗的項目負責。其次，極少有公司會明確自己愿意承擔的風險級別，這就更加重了經理人回避損失的傾向。很多公司在開創新業務的時候，為了解決風險問題，都會為此創建獨立的組織單元，并制定不同于既有業務的目標和預算。不過，卡內曼認為，要避免日常運營當中的過度保守傾向，仍是一項挑戰。

　　以上列出的12個問題，對于主要靠別人的評估意見來做最終決定的高管會有所幫助。不過，選擇提問的時間、場合也是一門技巧；同時，還要想方設法把這些問題融入你們組織的決策流程。

　　何時使用檢查清單。這套方法并不是為例行公事的日常決策而設計的。身為決策者的你，會用它來決定公司的重大資本支出，而不是部門的經營預算。當決策既重要又反復發生時，就需要為其制定一個正式流程，這種情況最適合實行決策質量控制。例如，審批研發項目、決定巨額資本支出、收購中型公司等，都屬于可實行質量控制的決策。

　　由誰來做評估。如前所述，質量控制的前提是決策者和建議者兩方要真正分開。很多時候，高管會公開或暗中對下屬團隊的提案施加影響，比如，挑選一些立場已經明確的團隊成員，提前表明自己的好惡，或者在提議階段暗示自己的意見。如果是這種情況的話，決策者實際上已經成了提案團隊的一員，那么他就不能再對提案質量做出評判，因為團隊提案已經受到他本人偏見的影響。

　　卡內曼認為，上述情況的出現，往往會有一個非常明顯的信號：決策步驟和行動步驟發生重疊。如果在決策時，實施行動就已經展開，那就說明做決策的高管很可能提前透露了自己對提案的偏好。

　　嚴格執行檢查清單。最后，高管們還必須做好準備，按部就班地執行這份問題清單——這種一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到歡迎。正如阿圖爾•加萬德在《清單宣言》書中指出的，由于清單上的每個條目都看起來理所當然，平常無奇，因此很容易讓人只想部分地、有選擇地來使用它。凡是使用過世界衛生組織《手術安全核對表》的醫生都知道，即使像核對患者的藥物過敏史這樣簡單的步驟，也都有重要意義。卡內曼認為，唯有照單核對，全面、系統、按部就班地加以落實，才能收到顯著降低手術并發癥和死亡率的效果。使用檢查清單，重在不折不扣地執行，而不是展現才華。只遵行清單上的部分要求，可能會導致徹底失敗。

　　成本和效益。投入精力實行決策質量控制，究竟值不值得？高管們的日程非常緊張，誰也不愿意拖延行動；再者，很少有公司準備在質量控制方面投入額外資源。

　　卡內曼指出，對于有意實行決策質量控制的高管而言，真正的挑戰不在于時間或成本，而是要讓大家知道即便是經驗豐富、能力超強，而且抱有良好意愿的經理人，也難免陷入誤區。公司必須認識到，要制定一個好戰略，關鍵是靠嚴謹的決策流程，而不是個人的聰明才智。它們需要營造公開討論的企業文化，為培育上述決策流程提供良好環境。