進入中國多年后,以沃爾瑪為首的外資零售業已遭遇發展模式的“天花板”,重慶“綠色豬肉事件”不過是被推倒的第一張多米諾骨牌;這也絕非陳耀昌一個人的失敗
　　【《中國企業家》】 張剛)陳耀昌一直頗為自豪地說自己的工號是“5”,跟他的任期年限一致。不過,他沒能呆滿任期,2011年10月17日,這位沃爾瑪中國區總裁辭職。

　　事起重慶。

　　2005年,沃爾瑪進重慶時,曾受到當地政府的熱烈歡迎。6年來,沃爾瑪在當地開出10家門店(另有3家收購的好又多門店)。對于人口數量超過3000萬、居住分散的重慶而言,外資零售企業的舞臺在這里十分廣闊。而對于1996年就進入中國的沃爾瑪來說,深入中國西部腹地去開店,也是其深耕中國市場的必然選擇。

　　誰也不曾料到,2011年,在重慶當地工商部門重拳整治食品安全問題的執法風暴中,一向以恪守原則著稱的沃爾瑪會成為最大的反面教材—長達20個月用普通豬肉代替“綠色豬肉”銷售;多達幾十次因各種違規行為被執法部門處罰;結果是數十名員工被警方帶走訊問,并有人將因此獲罪。

　　沃爾瑪在重慶的逆轉,令人吃驚。這家常年在財富世界500強排名前三甲的零售巨頭,雖然一直以固執著稱—例如是否建立工會的問題—但其給人的形象還是“老實本分的生意人”。沃爾瑪前任CEO李斯閣卸任前,曾于2008年10月來中國主持供應商大會,提高供應商準入門檻,以應對日益嚴重的食品安全形勢(彼時中國剛爆發了“三聚氰胺”事件)。其后陳耀昌也大力推動綠色供應鏈改革,逢媒體便宣講一番沃爾瑪的綠色環保理念。不過,重慶沃爾瑪恰恰在食品安全上給了自己一記耳光。

　　端倪不難尋找。一位據傳是沃爾瑪高層員工在網絡上發帖,稱“飲鴆止渴式的改革終于結束”。他認為,陳耀昌在任幾年,改變了沃爾瑪堅持已久的文化,并導致今天的結局。

　　但《中國企業家》記者兩赴重慶實地考察當地零售商業,并拜訪國內多位知情人士后發現,將問題歸結于某個人難免偏頗。

　　進入中國15年來,沃爾瑪對其原有經營模式充滿驕傲與自豪,拒絕做出因地制宜的改變。一位業內人士指出:“中國入世十年,我們的市場、我們的消費者都在進步,但沃爾瑪們卻沒有進步,這是很可怕的。”而近年的業績壓力,又使沃爾瑪總部對于中國市場是否需要堅持“沃爾瑪本色”出現搖擺,加之陳耀昌本人有些激進的改革,終使重慶沃爾瑪成為被推倒的第一塊多米諾骨牌。

　　究竟是誰把沃爾瑪從“寵兒”變成了“棄兒”？

　　重慶短板:業績不佳

　　“第一是位置,第二是位置,第三還是位置。”這是零售業的一句名言。若以此觀察,沃爾瑪在重慶的門店位置大都十分出眾。

　　站在重慶動物園,對面的九龍廣場沃爾瑪店的藍色招牌十分醒目。周邊是住宅小區,和賣場相鄰的有快餐連鎖和百貨業態,人流不是問題。而在沃爾瑪召開重慶豬肉事件新聞發布會的大渡口店,位置更是好得讓人羨慕:門店入口正對一個人口密集的住宅小區,一條寬敞的步行道通往不遠處的休閑廣場,可輻射周邊。即使工作日的中午時分,賣場外也人流如織。

　　不僅沃爾瑪,在重慶最核心的商圈之一—觀音橋步行街,家樂福觀音橋店就坐落在十字路口,來往車輛行人均可遠遠望見門店招牌。這家店進入重慶已逾十年。

　　如此優越的地理位置,加之國際零售巨頭的品牌號召力,無論家樂福和沃爾瑪,業績理應出色才對,但事實恰恰相反。本刊記者在沙坪壩、觀音橋、大渡口等商圈,分別在中午時分、下午三點、晚飯前后,選擇相鄰的兩家中外資超市進行人流比對,發現無論哪個時點,外資超市客流都要少于本土超市。當地零售界人士介紹,在重慶商超企業中,排名前三的都是本土企業。其正常工作日銷售額大都保持在30萬左右,好的時候可達60萬元;而沃爾瑪、家樂福的門店日銷售額一般在20萬元上下,不在第一梯隊之列。

　　更讓人意外的是,一些業績出色的本土超市,是在門店面積遠遜于外資超市、地理位置不佳的情況下,實現業績領跑的。

　　當地業內人士指出,如果結合重慶的城市特點及外資超市的經營模式進行對比,這種局面并不意外。

　　重慶市的特點在于人口眾多,但居住分散。此外,由于城中有山,道路高低交錯、曲曲折折,即使駕車出行也很難有一馬平川的感覺。“這樣,使得重慶人非常注重購物的便利性,比如,住在沙坪壩的人絕對不會想去解放碑購物,路太不好走,駕車也很麻煩。”

　　如此城市格局,使得零售企業在開店及經營模式上必須考慮購物者的便利性。這也是很多中型超市、社區超市在重慶大行其道的原因。

　　無論沃爾瑪和家樂福,其進入中國十余年,最得心應手的還是經營上萬平方米的大賣場模式。在美國,沃爾瑪的理想模式是在城郊結合部開店,那里地域空曠、土地便宜;購物者可以駕車來此一站式購物,滿載而歸。進入中國后,考慮到中國的國情不同,沃爾瑪、家樂福也已習慣在大型城市的核心商圈開店,并配備充裕的地下車庫和車位。

　　但在重慶,沃爾瑪模式碰到的恰恰是這兩個難題:一是交通路況的特殊性使當地人不喜遠程購物,偌大的停車場無用武之地;二是,沃爾瑪動輒要求上萬平方米以上的門店,這使得開業選址有所局限—城市的優質商圈資源是有限的。更要命的是,重慶是一座零售業充分競爭的城市。沃爾瑪2005年進入重慶已是姍姍來遲。“這里幾乎有你能想到的所有中外知名商超品牌,還有一些具有政府背景的本土超市。還沒到的大品牌,大概只剩大潤發了。”一位業內人士說。

　　這讓沃爾瑪在重慶的擴張不可能很迅速,區區10個沃爾瑪自有門店,根本無法形成對一座城市消費力的完整覆蓋和吸收,進而影響到其供應鏈的整合能力。這種情況下,其所倡導的“天天平價”已不可能通過正常渠道做到,只能另謀他圖。

　　此外,沃爾瑪、家樂福早年攻城略地的經營模式也受到了新挑戰。

　　早年,沃爾瑪能夠迅速占領一二線城市,雖不盈利,但形成了強大的品牌效應。這與沃爾瑪能與萬達集團等商業地產開發者緊密合作有關。萬達廣場與沃爾瑪的聯建效應,意義不僅在于給了沃爾瑪較長的免租期(萬達多數項目尤其是早期項目對沃爾瑪都是“半租半送”,至少有6個月的免租期),更重要的是,萬達比沃爾瑪更了解中國的城市和商圈,免去了沃爾瑪選址之苦,對其成功融入中國一二線城市幫助很大。

　　但在2009年,萬達與沃爾瑪悄然分手,終止雙方的戰略合作。在這一漫長合作中,感覺并不愉快的萬達,自身已具備了很強價格話語權,再也不用對沃爾瑪“半租半送”。沃爾瑪則在其需要快速擴張時,失去了優質商業地產商伙伴的支持。

　　而沃爾瑪進入重慶這幾年間,恰恰是總部開始對中國區長期不能盈利不滿,并開始謀求業績突破的時期。沃爾瑪中國亟待找到新的方向、新的破局者。

　　陳氏改革:我行我素

　　2006年11月,曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國區總裁,這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。

　　“和老頭子(陳的前任鐘浩威)相比,ED(陳耀昌)不是典型的沃爾瑪人,他沒有經受過沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評價說。

　　問題在于,一向對自身文化和價值觀頗為自豪的沃爾瑪,為何愿意讓陳來試水中國區？

　　答案有些出乎意料。知情人士透露:一方面,沃爾瑪在中國長期落后于家樂福,這讓其心有不甘;另一方面,隨著次貸危機迫近,美國本土市場業績開始下滑,沃爾瑪必須尋求海外增長點來保證漂亮的財報。無疑,人口眾多、消費潛力巨大的中國被寄予厚望。

　　于是,總部決定做一些實驗,看看能否通過改變一些傳統做法,來獲得更好的業績和投資回報。美國總部也知道,沃爾瑪的文化強勢且根深蒂固,如果啟用一個典型的沃爾瑪人,很難進行這樣的改革。于是,陳耀昌被“陰差陽錯”地推上了前臺。

　　一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強硬。這從他實行的內部整改項目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強硬的陳耀昌去改革自身慣性強大的沃爾瑪,注定是一場火花四濺的碰撞。

　　陳并非不知道沃爾瑪的核心價值取向:對外是“天天平價”,給消費者省錢;對內也強調控制成本、提倡節約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因,其中的分寸拿捏,全在陳個人。

　　但在陳的帶領下,沃爾瑪還是體現出少有的靈活性。2008年,外資零售審批權下放到省一級商務主管部門,沃爾瑪迅速注冊了重慶等地的獨資公司,以獲得當地政府的支持,加快開店速度。

　　一位前沃爾瑪高管也評價說,其實陳耀昌在任這幾年,還是有不少功績。比如,加快開店速度,改變了不緊不慢的拓展風格,與其它競爭者積極地搶位置、鋪面積,這都是被美國股東所肯定的;此外,推行綠色供應鏈,推進“農超對接”,節約了營運成本,穩固了生鮮產品的供應。

　　但對于陳耀昌的改革思路,業界仍多有爭議。

　　對于任期只有五年的陳而言,其最直接的衡量標準是財務數字,所以他采取了最簡單直接的方法—開源節流。一方面,沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費用;另一方面,陳上任以來,高層人事變動較大,而員工層面的大規模裁員也有數次。

　　2007年10月,受沃爾瑪全球采購體系裁員影響,中國區采購中心裁員約100人;2009年4月,陳耀昌推出波及2500人的人員優化計劃,這一計劃因受到強烈抵制而演變成一場社會事件。2010年初,陳又提出“我行我素”計劃。這一計劃從營運部門開始,主要目的是精簡不必要的人手和重復的審批流程。知情人士介紹,以前一家沃爾瑪的門店,營運有500人,精簡后大概300多人。僅從人數看,精簡后的沃爾瑪與當時的家樂福持平。

　　但沃爾瑪的門店人力成本仍高于家樂福。“家樂福的門店營運方面的人員,一半以上是供應商的促銷員,家樂福不要求供應商給促銷員體檢、買勞動保險,但沃爾瑪要求很嚴格,這些都要做,這是增加供應商成本的。”知情人士透露。

　　結果是,精簡后的沃爾瑪員工,完成業績是首要任務,沒有多余精力去做服務—盡管消費者是通過服務在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實習兩個月的學生,離開時在實習報告中善意地提醒:“石獅沃爾瑪應該嚴格培訓和考核,對于我們這些短期的學生工三天就上崗,由于人力不夠,有的甚至一天就上崗,效率不高,出錯率高,服務質量也不高。而服務質量,無疑是企業核心競爭力之一。”一個學生尚知服務質量的重要,其管理層更應知道問題所在。

　　由于強推裁員措施,骨干員工流失,使得門店運營開始失去了慣有的精細和品質感,零售業充滿大量細節,很多工作質量的好壞,完全在于執行者的差異。例如補貨,究竟什么時候補,該補多少,就像做中餐所說“鹽放少許”,有時需要靠操作者的經驗和敬業程度。一個經驗豐富的店員可以既補貨及時,又不導致浪費。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發帖舉例:一位店員被提升為管理者,工資只漲了20塊錢,最后這位員工拒絕升職。

　　而商品陳列狀況,也可以反映出門店的狀態。本刊記者對北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發現,沃爾瑪生鮮區在中午時分經常斷貨缺貨,有些特價商品的紅色特價標簽還在,貨已售罄、有價無市。在水果區,消費者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中,沒人去主動分揀。業內人士指出,缺貨是供應鏈問題,沒人理貨則是工作態度問題。

　　陳耀昌也知道,零售業的競爭本質是比拼供應鏈。因此其做出的另一重大改變,是2010年3月啟用大區制建,將全國分為五個大區,這一改革對于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示,以前雖然也有全國統一采購和本地采購,但本地經營者實際只有建議權,沒有決定權,談判還是要由總部出面。

　　大區建制的直接后果,是區域經營者對采購本身有了決定權。“采購權突然全部放下去,沃爾瑪總部只負責跟100多個國際性的公司對接,比如寶潔、聯合利華這些沃爾瑪在美國總部就合作密切的大供應商,沒有權力去干涉地方采購了。”這讓像沃爾瑪中國采購副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應不了,他們過去一直是按照沃爾瑪在美國的傳統管理模式在做。“并不是說改革就不好,但改革的速度相對快了點,適應不過來。”

　　知情者認為,從集中采購到分區,對沃爾瑪的體系產生了不可估量的影響,品質控制門店管理運營都被波及,重慶地區13家門店在同一時期出現問題,顯然是系統出了問題。

　　業內人士認為,陳耀昌變革大區制,是不得已為之。對于沃爾瑪來說,其“天天平價”的基礎是供應鏈體系的強大。在美國,其支撐體系在于遍布全球的強大采購體系及高效的物流體系。但在中國,這兩點都不具備優勢,沃爾瑪在華的物流體系堅持總倉配貨制,即供應商不能就近直接配貨到門店,一直為業內詬病。在物流體系和統一采購體系沒有根本改革之前,陳只能從公司權力結構入手冒險求變,但功虧一簣。