1990年代初期開始，外資零售商紛至沓來，除家樂福之外，鮮有玩家短期盈利。據本刊了解，沃爾瑪、宜家在2008年前后才擺脫虧損，幾乎同期入華的英國零售巨頭百安居卻仍陷財務囹圄。而那些遲來者，如特易購（Tesco）、百思買品牌，至今都未能實現盈利。最戲劇性的莫過于率先盈利的家樂福，卻在近兩年風波不斷，加速下滑。

　　不過，外資零售商的生存困局，也部分體現了中國零售市場的稚嫩。在不到20年時間內，這個市場難以成熟，卻在白熱化的競爭中形成了較為單一的競爭導向。比如，消費者對價格的敏感主導了市場規則。而無法適應快速的市場變化，又不順從本土游戲規則的選手，將被淘汰出局。

　　人心難測

　　當下中國零售市場的尷尬在于：深諳本地市場規則的本土零售商，管理水平和企業文化尚未完全成型，相形之下，外資品牌雖掌握較高管理能力，但缺乏與這個市場相匹配的執行力。 一位有十多年零售工作經驗的業內人士說，在中國，制造業等相對傳統的行業成功率更高，而在與消費者更為貼近的行業，鮮有成功案例。

　　的確不容易。和快消行業相比，零售業的商業模式更為復雜，貫穿研發、生產、物流、營銷到銷售等多個層面，在何種市場側重哪些環節，取決于零售商對消費者的判斷。歐美成熟市場的消費者更看重產品和服務，零售商會將更多成本投入于研發、生產以及后端的服務。

　　但外資零售商普遍認為，處于萌芽期的中國消費觀念，難以捕捉，有時他們情愿等待中國消費者迅速成熟。但實際情況是，中國消費者對價格極其敏感，更易因促銷手段打破既定購物計劃。沃爾瑪的核心競爭力“天天低價”，在中國蛻變為 “不定期的促銷”；百思買大店模式失敗的原因，即在于沒有根據中國消費心理，來調整商業鏈條的側重點。

　　貨比三家仍是常態，外資所強調的購物體驗及增值服務仿佛隔靴搔癢。沃爾瑪在北京的未來店，本想擴大通道間距，但發現中國消費者更希望在通道間看到促銷的堆頭，于是在最后的店面調整中，縮小了原有間距。在回憶百思買時，一位消費者表示：和國美、蘇寧的擺放環境差不多，沒什么特色。

　　在現階段，自有產品或獨有產品是零售商實現差異化的主要手段，這也是為何蘇寧、國美滲入供應鏈上游參與生產的原因，對外資零售商亦是如此，淡化價格競爭的獨有產品才能讓消費者感受到差異性。百安居在中國仍以產品同質化的硬裝產品為主，和那些價格低廉的本土同行沒什么區別；而宜家則以提供自行設計的軟裝產品，及獨有的韓國產品，獲得在中國市場更強大的生存能力。

　　不過，由于中國商業環境不成熟，跨國零售商過于屈從中國消費習慣，也會產生反面作用。家樂福曾因屈就中國游戲規則獲利，但也因此滋生腐敗，終日漸羸弱。

　　如何把握與中國消費者的距離，很大程度上取決于管理者的判斷力—很遺憾，跨國公司已在中國耕耘三十年，但并未更改彼此的陌生。流行了一段時間的高管本土化之后，反增加跨國公司總部的疑慮，外籍高管重新開始占據主導地位。在面對中國消費市場時，他們很難放下“架子”。

　　傲慢是跨國公司的通病。一位百思買的中國籍管理層認為，最初收購五星電器時，百思買方面甚至要求五星悉數改成和其相同的模式。后來在雙方博弈和協商下，才采取試驗店的折中做法。

　　在變幻莫測的中國零售市場，這種方式會阻礙對中國消費特征的認知，由此產生比其他行業更嚴重的負面效應。百安居一位外籍管理層提出，他來華后頭發掉了不少，是因中國水質不佳，由此推斷昂貴的家庭凈化系統定能受追捧。結果，百安居以衰弱的銷量證明，這類產品在中國消化不良。

　　另一方面，中國市場的特殊性和復雜性，決定了跨國公司必須以中國思維“重新打造”一家中國公司，這需要管理層拿出點創業精神。但實際上，有一部分外籍高層只履行職業經理人的職能，無論對公司總部理念還是本土市場的理解都不深刻，其結果只能是純粹的執行者而并非推動者。羅世誠的離職或許是個證明。

　　在這種不穩的根基上，還要為跨國公司的制度和流程耗費時間，外資零售企業無法及時應對萬變的市場。一位本土零售企業高層說：“對市場的反應，就像打仗一樣，要判斷什么時候扔出炮彈。”但他發現那些外資零售管理層往往用“炮彈擊打蒼蠅”，將資源浪費在不必要的人力、決策以及調研成本上，且無太多成效。

　　為中國零售業發展蓋棺定論為時尚早，新玩家不斷加入，行業格局嬗變。在審視競爭對手的失敗之后，萬得城、山田電機嘗試在低價與高品質服務之間探尋新的平衡點。無論如何，自詡為擁有先進理念的外資零售企業，已到了自省的最佳時機。