它們非常好地展現(xiàn)和詮釋出如家酒店的發(fā)展風貌和戰(zhàn)略思維。

　　目前,如家在中國180多個城市開設了1000多家酒店,員工5萬多名。如家的快速崛起與其踏準每個戰(zhàn)略節(jié)拍密不可分。在每個戰(zhàn)略節(jié)拍上,如家踏得如此精準,以至于讓人感覺如家決策者的戰(zhàn)略推演得如此波瀾不驚、水到渠成。這其中,如家到底做了什么？如家的戰(zhàn)略棋局又經(jīng)歷了什么樣的轉換？如家酒店連鎖CEO孫堅接受了《經(jīng)理人》專訪,詳實地解開了如家縝密的戰(zhàn)略思維演化之路。

　　如家的戰(zhàn)略節(jié)拍

　　在孫堅看來,如家的戰(zhàn)略思維和發(fā)展經(jīng)歷了從布種、布局到布道的三部曲。

　　● 一部曲:布種

　　首先,確定商業(yè)模式,并加以系統(tǒng)實踐。

　　“10年前找到這樣一個商業(yè)機會,把它變成一種商業(yè)模式至關重要。”孫堅說,“既要發(fā)現(xiàn)顧客的真實需求,又要發(fā)現(xiàn)你為什么這么做而別人不這么做。你發(fā)現(xiàn)的種子是不是會成功,最終要經(jīng)過實踐檢驗,這關系到最初你對那顆種子的市場判斷力。”

　　顯然,如家當時就抓住了市場戰(zhàn)略空間,因為五星級酒店太貴,而招待所便宜,但條件不足,同時如家的創(chuàng)建者攜程和首都旅游集團具備資源優(yōu)勢,這為如家的“種子”發(fā)芽、成長契合了天時地利人和。

　　由此,如家確立了以快捷、服務標準化和價格適中的商業(yè)模式,并采取以自營與特許加盟方式并舉的輕資產(chǎn)型連鎖經(jīng)營模式。其目標是成為大眾住宿業(yè)的卓越領導者。

　　其次,讓團隊職業(yè)化,運作系統(tǒng)化。

　　樹立清晰的目標,搭建起可以復制的有效、系統(tǒng)性組織架構,以此建立明確、公正、公開的評估和考核系統(tǒng),通過制度、標準、流程來強化管理效率,由此培養(yǎng)綜合競爭力。

　　孫堅說,創(chuàng)業(yè)階段最難避免的一個問題是,由于處于創(chuàng)業(yè)者和管理者雙重身份的交叉期,創(chuàng)業(yè)者自身能否職業(yè)化,能否搭建更加職業(yè)化、系統(tǒng)化的團隊和平臺,帶領企業(yè)整體向前發(fā)展。如家的創(chuàng)業(yè)者在此過程中順暢地做了職業(yè)化切換,使如家的商業(yè)模式完整地確立并有效地付諸實踐,為如家的布局奠定基礎。

　　● 二部曲:布局

　　如家慢慢被市場接受,職業(yè)經(jīng)理人團隊也進入了如家,如家開始了系統(tǒng)化的戰(zhàn)略布局。

　　首先,發(fā)展布局。2005年開始,如家實施了全國布局戰(zhàn)略,同時突出以上海、北京為重點。布局策略是,采取了點、線、面相結合的布局方法,同時集中兵力進行圍城布局。因為這種布局戰(zhàn)略的前瞻性及強有力的執(zhí)行,促使如家2005年開始進入高速發(fā)展階段。

　　其次,融資布局。2006年10月,如家在美國納斯達克上市,融資超過1億美元。由此,如家成為中國酒店業(yè)海外上市第一股。這為如家的未來發(fā)展在財務上給予了強有力支持,并取得了又一個先機。

　　再次,渠道下沉布局。上市后,從2007年開始,如家提出了向二三線城市進軍的下沉式發(fā)展戰(zhàn)略。孫堅說:“如家要做全國連鎖企業(yè),而中國最大的市場恰恰在二三線,所以我們必須提前動手。”如家的戰(zhàn)略思維又先人一步。

　　最后,特許經(jīng)營布局。2008年,如家又提出特許經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。通過之前的3年創(chuàng)業(yè),如家已建起系統(tǒng)的后臺支持能力,包括酒店管理能力和人力資源自身循環(huán)能力。孫堅說:“品牌、管理和人三大要素都具備,因此我們2008年提出特許經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。通過這樣的發(fā)展,能很好地平衡地區(qū)布局。目前如家的結構比較平衡,50%自營,50%特許加盟。特許經(jīng)營戰(zhàn)略不僅讓我們跑得更快,還可以跑得更深。”

　　● 三部曲:布道

　　孫堅認為,企業(yè)在發(fā)展壯大后,布道是一項必然的戰(zhàn)略選擇。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大,整個組織尤其管理團隊必須在理念上形成一套文化性的東西。

　　如家的布道包含四個層面:一是標準化理念。孫堅說:“我們把標準化作為如家的生命,并把這個理念布道給每一位員工。”標準化理念依靠有效的管理體系保障使之落地。現(xiàn)在標準化已成為如家的組織信仰之一。二是服務理念。如家讓大家相信服務是人與人相處的方式。三是關愛理念。如家在酒店設有員工宿舍、員工餐廳、員工活動室,5年前還成立了自己的愛心基金等等,既關愛員工的生存,也關愛員工的進步。如家希望組織能更加和諧,員工能更少點糾結。四是快樂理念。如家盡可能讓員工在快樂中工作。如家的快樂理念包含:尊重,這是快樂的前提;誠信,公司不隨意許諾,一旦許諾,就一定要實踐;真實,敢于面對現(xiàn)實,共同去解決問題;歸屬感,營造員工自愿為組織工作的環(huán)境。

　　在這10年中,如家從布種、布局到布道,一路走來,一路壯大起來。孫堅說:“我相信下一個10年如家在這三個方面會不斷優(yōu)化整合,使之發(fā)揮出最大功效。”

　　戰(zhàn)略遞進中的核心挑戰(zhàn)

　　如家為何能精準地踏著戰(zhàn)略節(jié)拍迅速崛起？孫堅坦陳,沒有先例可學,如家的戰(zhàn)略一靠信念而生存,二靠積累的管理經(jīng)驗參考,循著事物發(fā)展的規(guī)律前行,當然其中還有決策者的感覺。而這背后是如家掌握的信息、資源做支撐。“管理過程是一個實踐的過程,也是一個不斷糾錯的過程,最終是誰的糾錯能力更強,其組織和管理就會變得更加優(yōu)秀。”

　　如家在戰(zhàn)略轉換過程中也遇到過挑戰(zhàn)。

　　孫堅說,如家從布種到布局的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)業(yè)人變成職業(yè)人的選擇。這個決策意味著整個組織向職業(yè)化轉換。在這個蝶變選擇中,創(chuàng)業(yè)人、股東、董事會要有愿景,充分認識這種轉變的必要性,同時還要敢于冒險,因為一旦轉化得不好可能就沒有今天的如家。

　　那如家是如何完成這種蝶變的呢？孫堅認為,一個企業(yè)的成功有運氣的成分,但不能全靠運氣。如家有幾點做得很好:一是如家的創(chuàng)業(yè)人有遠大的愿景,希望把如家做成中國最大、世界最大的酒店集團,不僅在全國發(fā)展,還要進行全球性發(fā)展。二是戰(zhàn)略決策轉換比較順利。三是組織職業(yè)化順利成型。尤其孫堅加盟后擔任CEO,為如家的組織和團隊帶去了更加職業(yè)化、系統(tǒng)化的管理思路,更鞏固了其組織職業(yè)化基礎。孫堅把自己叫職業(yè)事業(yè)人,而不叫職業(yè)經(jīng)理人,因為他把如家當做自己的事業(yè)在做,而不是純粹在打工。“職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的坎就是不能放下自己,永遠認為自己是救世主。其實,職業(yè)經(jīng)理人更多的是一個融入者。”

　　從布局到布道的轉換相對更順暢,因為布道的東西更人性化,在企業(yè)內(nèi)遇到的抵觸相對很小。但執(zhí)行層會認為這些東西是虛的,從原來只講結果、業(yè)績到這些人性化訴求的轉換,一時不好適應。有些人還認為“布道”意味著企業(yè)綜合成本的增加,甚至決策層也會有這種顧慮。孫堅說:“從實踐經(jīng)驗來看,其實這并不一定要花很多投資,其實企業(yè)實踐的意愿比實踐的程度更重要。一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,真正變得強大、優(yōu)秀,布道是根基,是逃不掉的。”

　　無論從布種到布局,還是從布局到布道,創(chuàng)業(yè)人或老板才是戰(zhàn)略變革的最大力量,也是最大障礙。這取決于創(chuàng)業(yè)人或老板的胸懷、德性、眼界,也受到組織力量一定的影響。

　　戰(zhàn)略鏈延伸

　　2011年9月6日,和頤酒店在太原開業(yè),正式拉開了和頤的“布種”戰(zhàn)略序幕。和頤定位為中高端商務酒店,目前是如家旗下的全資品牌。據(jù)孫堅介紹,和頤在北京、上海的價位在350元?500元之間,在大連這類城市的價位在350元?400元。2011年和頤在國內(nèi)要新開設3?4家,未來5年內(nèi)計劃擴大到40?50家。其實,早在2008年,如家在上海就開設了一家試驗性的和頤酒店。

　　如家由純做經(jīng)濟型酒店,向中高端商務酒店拓展,進行戰(zhàn)略鏈延伸,進一步豐富了產(chǎn)品線,同時尋求投資回報更加效率化的商業(yè)模式,以及尋找住宿、客人上下游的價值空間。目前,和頤由專門團隊在運作。未來,如家酒店集團層面對如家與和頤兩個品牌更多的是發(fā)揮支持系統(tǒng)平臺的作用。孫堅說,和頤最早的一些店是如家獨自投資,但未來的經(jīng)營模式會更加多元化,包括自己租賃改造、特許加盟、合資建造、輸出管理等形式,因為和頤相比如家品牌在投資、物業(yè)等方面的要求更高,比如經(jīng)濟型酒店可接受幾層樓單獨經(jīng)營,而和頤一般是整樓接下來經(jīng)營。

　　至于和頤從布種到布局需要多長時間的問題,孫堅說:“因為中高端酒店布種的周期比經(jīng)濟型酒店長,因此和頤可能還需要兩三年時間,我們希望把這顆種子種得更扎實才開始真正布局,這樣我們才能更有把握。”

　　如家原來做經(jīng)濟型酒店還可以,改做高端商務酒店能行嗎？孫堅說:“如家未來還需要引擎,這個引擎一定是往上飛而不是往下飛。”

　　據(jù)孫堅介紹,如家做出發(fā)展和頤的戰(zhàn)略考量是這樣的:一是與整個社會背景有關,因為未來中國的消費能力和消費需求會往上走,品牌存在往上走的機會。二是中國目前在高端商務酒店領域,無論品牌、管理還是規(guī)模基本上是空白,這有點像10年前如家在招待所行業(yè)尋找機會一樣。三是從成本角度來說,在中國很難再做更經(jīng)濟型的酒店,也許未來若干年后,和頤也變成經(jīng)濟型的酒店,如家就變成更加經(jīng)濟型的。其實,目前國內(nèi)經(jīng)濟型酒店與國外經(jīng)濟型酒店有一個落差,因為中國目前的消費能力還沒有達到。四是如家的消費者也希望如家能提高一個層次,因為如家原有的消費者也在進步。

　　和頤現(xiàn)在只是一顆種子,還沒到真正大布局的時候,但它開啟了如家新的戰(zhàn)略航向。

　　但如家進行戰(zhàn)略鏈延伸,并不意味著放棄原有經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。孫堅說,如家的經(jīng)濟型酒店還會繼續(xù)擴張,因為中國市場還很大,預計中國未來總體容量在15000家,如家要成為行業(yè)老大,至少有30%的市場份額,也即4000?5000家,因此增長潛力還很大。顯然,如家還需要更大的戰(zhàn)略格局。