出身寒苦、歷經磨難；披肝瀝膽、敢作敢為；專注實業、求大求強；專斷與自信集于一身，保守與創新合為一體；商業直覺大于知識儲備，個人性格等同于企業性格……這是生于上個世紀四五十年代的中國第一代企業家身上共同的特質。

　　他們在“前無古人”的艱苦條件下，憑著自己的一份膽識、一種敏銳、一點執著，甚至還有一些不服輸的企業家精神，打造了中國企業在國內外市場的控制權和話語權。他們是繼往開來的一代。

　　時光荏苒，他們中有的人已經永遠地走了，有的或隱或退，或二次出征或振臂高呼，這樣一種蔚為壯觀的場景，注定將成為歷史的絕響。

　　這是一個沒有被歷史遮蔽的人物。

　　令人稱奇的是，他去世了十年，不僅讓一個企業銘記，同時也讓一個城市、一個行業追懷，更讓許多相識與不相識的企業家經常掛在嘴邊。他的逝世十周年紀念大會，開得轟轟烈烈。

　　劉炳銀，新飛電器原董事長、總裁，就這樣在2011年9月以浮雕般的形象再次被細雨裹挾、洗滌并氤氳。他被稱為中國第一代企業家中的典型代表，盡管，他所處的歷史階段、他所屬的體制、他的所作所為，使得他更像是一個令人稱道的創業者、創業家。

　　創業家，是的，如果看看他那個時代的同道，我們會發現，這幾乎就是他們身上共同的特質：出身寒苦、歷經磨難；披肝瀝膽、敢作敢為；專注實業、求大求強；專斷與自信集于一身，保守與創新合為一體；商業直覺大于知識儲備，個人性格等同于企業性格；成也蕭何，敗也蕭何……一個創造英雄的年代，注定他們成為一個相對特殊并難以“復制”的人群。

　　劉炳銀走了，與他同時代的高鳳來（春都）、彭作義（青?。?、喬金嶺（黃河旋風(600172,股吧)）、王均瑤（均瑤集團）等人也走了，但更多的第一代企業家卻依然以年邁的腳步，為各自企業和時代經濟的發展作著丈量。他們或隱或退，或二次出征或振臂高呼，這樣一種蔚為壯觀的場景，注定將成為歷史的絕響。

　　創業家

　　面容平靜、安詳，“掛”在墻上的劉炳銀把忠厚、微笑留給了后來者，也把他的不可超越的創業者精神和睿智的戰略思想留了下來。

　　2001年9月15日，劉因患胃癌去世。61歲，頤養天年的歲月并沒有等到。彼時，新飛冰箱已經躋身中國冰箱業的“四大家族”之三，與新加坡豐隆集團的“蜜月期”已走進第七年。正當輝煌。

　　“輝煌的業績”自然為劉炳銀的身后名做了幾乎是無法撼動的定格。2011年9月15日，在數千人參加的 “新飛創始人劉炳銀逝世十周年紀念會”上，當地主要領導就對這位“新鄉市工業界改革創業的先行者”“中國家電界著名的杰出企業家”的一生，給予了高度評價：

　　“劉炳銀以企業家特有的非凡膽略和睿智率領員工主動走向市場，創建了新飛電冰箱廠。從1984年艱難起步搭上冰箱行業的末班車，到躋身全國冰箱、冷柜行業的前三強；從一個瀕臨倒閉的地方小型軍工企業，到躋身于中國500家最大工業企業之列；從一個默默無聞的小品牌，到創建中國名牌，新飛實現了一個內陸企業的傳奇式發展，創造了巨大的經濟效益和社會效益。劉炳銀為新飛，為新鄉經濟的發展，為中國家電事業做出了卓越的貢獻！”

　　一個人創造了歷史，這就是中國改革開放之初，在中國企業界發生的事實。劉炳銀本人生前就曾得過諸多榮譽和獎勵，他和同時代的其他企業家一樣，獲得的集體性崇拜無以復加。如果承認企業家是稀缺資源，那么，像劉炳銀這樣的體制內“創業者”，盡管莽撞、膽大、多憑經驗做事，但由于敢沖敢干，因而，被尊為萬眾矚目的“明星”乃至成“仁”成“圣”，就是題內應有之義。

　　但時光荏苒，如今的紀念者更看重的是他的創業功績和奮斗精神。這里面有恩澤，有點“吃水不忘挖井人”的意味，但成王敗寇，像春都高鳳來、長虹倪潤峰、安彩李留恩、南德牟其中、飛龍姜偉等人，他們的名字就經常在高校EMBA的課堂上被指責、被批判，一定程度上與恥辱相連。劉炳銀這次又“回來”了，此時，正值合資17年后的新飛電器業績連續下滑、高層不斷震蕩的關鍵時刻，他的創業精神和高風亮節，再次被高高祭起，成為凝聚企業上下人心的“魂”。

　　其實，諸多功績凝聚成數字，就是以下表述：“20年間，新飛由一家瀕臨倒閉的小型軍工企業，一躍成為資產總額達30億元、累計實現利稅24億多元的現代化大型家電企業。”

　　類似的“蓋棺定論”，在許多企業家身上幾乎已成了范式。如去年從許繼集團卸任董事長職務的王紀年，人們對他的評述也凝結為：“王紀年所作的貢獻，是將一個1984年時年銷售收入僅1920萬元的小廠，打造成2008年銷售收入80億元的大集團，24年間，收入約翻了400倍。”又如海爾集團CEO張瑞敏、格力集團董事長朱江洪、春蘭集團董事長陶建幸、美的集團董事長何享健等人，在家電行業內，他們要么被冠以“家電教父”“管理巨子”，要么被尊稱為“市場急先鋒”“行業領跑者”。

　　的確，望一望他們日漸蒼老的背影，聯想一下他們所處的時代環境，我們會說，無論中國的第一代企業家經歷了哪些榮辱沉浮，他們都值得后來者脫帽致敬：正是他們在“前無古人”的艱苦條件下，憑著自己的一份膽識、一種敏銳、一點執著，甚至還有一些不服輸的企業家精神，打造了中國企業在國內外市場的控制權和話語權，走出了一條有別于“日韓歐美”等發達國家企業成功商業模式的新路徑。

　　這里面，分明有著一種創業家的風采。

　　走出烏托邦

　　如果要說到劉炳銀在新飛甚至整個家電業的具體貢獻，那么歷時越長，人們將會看得越清：

　　其一，臨危受命出任瀕臨破產的兵工小廠的廠長，搭上家電行業震蕩上升的末班車，開創無氟冰箱時代，最終締造新飛電器家電王國。

　　其二，引進新加坡豐隆集團的資本，創建合資公司，為新飛電器構建良好的治理結構，從根本上解決了新飛電器的運營機制問題。

　　其三，以示范、關聯效應，帶動塑料、化工、金屬材料、包裝、運輸等省內外200多家配套企業的發展，形成一個以新飛為紐帶的中原家電產業鏈。以精密銅管制造或“兩器”生產（無氟高效蒸發器、冷凝器）著稱世界的金龍集團、科隆集團，皆與其有著發展淵源。

　　其四，締造了以隱忍、堅強、樸實甚至奉獻意識濃烈的企業文化，使得新飛電器在日趨激烈的制造業競爭中，保留了質量優勢、低成本優勢和人才優勢。

　　生于20世紀四五十年代，毫無疑問注定了中國第一代企業家有著較為特殊的人生經歷。他們中的許多人或是改革開放初期大學畢業，或是部隊轉業，或由官轉商，在生產第一線積累了相當豐富的技術管理經驗后，在向市場經濟過渡初期脫穎而出。這部分人多在國有企業待過，有的甚至直至退休，還保留著干部身份。不過，正如SOHO中國董事長潘石屹針對柳傳志、王石、張瑞敏、任正非等人所論述的那樣，中國第一代企業家從骨子里相信市場經濟，相信只有市場經濟才能讓中國和中國的人民富強起來，擺脫吃不上、穿不上和住不上的窘迫困境。

　　“他們創辦公司時，中國連《公司法》都沒有，很多事情處于法律的真空地帶，企業家在利益面前沒有明晰的法律標準，自身的約束力往往決定了他們的命運。所以這一代企業家能活下來的無一例外都是不太注重錢的，同時對自己有著很強的約束力，有無私奉獻的雷鋒精神。”

　　劉炳銀草根出身，他是從車間工人一步步做到廠長職位的。河南天則經濟研究所所長王在安20世紀90年代曾在省政府工作過，有一次他看到，劉為了辦某種產品的審批手續，曾挨個到職能部門求爺爺告奶奶，態度謙恭、不厭其煩，“他是把企業當做親兒子養”。而在新飛電器公共關系部部長李鳴升的印象中，劉炳銀生前一直保持著和員工一起到食堂吃飯、新年上班第一天到廠門口親自迎接員工等習慣，甚至有一次看到他俯在賓館地上撿拾客人丟下的火柴棒，李的感嘆是，“這樣一個平民領導能和大家同甘苦、共命運”。

　　當然也有鐵腕。幾乎和同時代的張瑞敏、魯冠球、麥伯良等人的做法如出一轍，1990年5月，劉炳銀當著眾多經銷商的面，率先舉起鐵錘，和員工一起砸了400多臺不合格的劣質新飛冰箱。

　　個人的威權，就這樣在“邊干、邊摸索”的規制建設中得以確立。

　　仔細審視，這一代人有著濃重的從事傳統制造業、做大做強企業規模的意愿。他們抓住全球制造業向中國轉移的機遇，立足低成本制造優勢，全面參與全球產業分工，正因如此，低成本制造一方面構成了企業的核心競爭力，“得規模得天下”；另一方面，企業在全球市場也贏得了相應位置，形成一定全球競爭力。

　　由此而言，他們是繼往開來的一代，因為中國制造業在世界上的尊嚴，大多是他們贏得的。

　　改革先鋒？

　　也許正是在經營企業的過程中有著切膚之痛，在市場經濟轉型過程中，柳傳志、劉炳銀、倪潤峰這些人一直將體制和機制改革作為頭等大事來抓。他們不僅要推動自身認知和思維能力的果斷創新和轉變，還要推動改寫整個行業市場的游戲規則，其艱難程度可想而知。正因如此，有些人成功了，有些人失敗了，但無論怎樣，他們都為市場經濟的建立和完善提供了經驗，為現代企業制度的建立鋪平了道路。

　　劉炳銀很早就意識到了單一的國有體制對競爭性行業所形成的桎梏，所以1994年新加坡豐隆集團表示出合資意愿時，他毫不猶豫地答應了。合資當年，新飛投產一條新的無氟冰箱生產線，使冰箱產量從36萬臺上升到100萬臺以上，稅后凈利潤達到3.15億元，所有股東在以后的3年全部收回本息。而此時，企業的控股權、經營權還牢牢掌握在中方手中。

　　這是一個富有前瞻性的舉措，正如同萬隆引入華懋、杜邦等作為雙匯的合作伙伴，柳傳志推動聯想民營化改制，他們都使得企業的壽命得以延長。而反觀同時期的其他企業，如健力寶、冰熊、春都、科龍，它們單一的國有體制和由此形成的相對僵化的經營決策機制，不但葬送了企業，也葬送了李經緯、潘寧、倪潤峰這樣一些具有“企業家能力”的企業家的一世英名。

　　當然，新飛引資在產權制度安排上并不徹底，以至于在劉炳銀逝去數年之后的2006年，新鄉市提出新飛電器中的國有股退出，并對劉的接班團隊進行股權激勵。但由于工人強烈反對，該方案無疾而終。

　　在劉所處的年代，對于個人產權的訴求，其實是相對難以成行的事。盡管后來像TCL、長虹、雙匯、宇通這樣的企業取得了成功，但畢竟是少數，許多人都成了中國市場化、走向富強道路上的“殉道者”。劉的“適可而止”，在結果難料的情況下，其實為自己留下了身后美名。

　　這就是一代英雄企業家的“保守性”嗎？ 1996年，新飛躋身全國冰箱三強，但是在其后長達6年的時間里卻停滯不前，銷售收入一直在20億元左右徘徊，科龍、格力、美的等原來的“小字輩”都紛紛超過了新飛（僅美的一家2000年的產值就達160億元）。

　　對此，當時該公司一位高層曾頗有微詞：“1996年，當新飛集團應該迅速由粗放型的產品經營向集約型的品牌經營轉變、由專業化向多元化擴張的時候，領導班子卻缺乏清醒的認識及足夠的思想準備，特別是缺乏創新意識和危機意識，在經營理念和發展戰略上，觀念趨于保守，甚至一度思路不清，決策遲緩，搖擺不定，致使新飛集團在一個較長的時間內尋找不到新的經濟增長點，錯過了品牌擴張和快速發展的機遇。”在他看來，劉對領導班子其他成員的許多意見已經聽不進去。一個事件是，2000年上半年新飛計劃收購廣東一家企業，剛被查出胃癌晚期的劉炳銀說：“我身體支撐不住了，這么大的事情你們能不能運作起來？算了吧！”

　　是也，非也？此一時，彼一時？企業的經營決策有各種因素的促成或制約，也許，面對激烈的市場競爭，企業能活下來就已經不錯。劉炳銀作為新飛電器的開拓者，不該承受得太多。因為，中國第一代企業家的使命，在他，實際上已經終結。