中國繁榮生長的零售業有著你所不知道的黑暗一面,讓零售商頭疼不已的盜竊、舞弊侵蝕 著利潤,臧游對此說不

　　文 《環球企業家》記者 岳淼

　　通常,錦江麥德龍現購自運有限公司營運監督與資產保護總經理臧游的一天如此度過—早上打開電腦快速瀏覽公司整體銷售額后,就開始查看和防損相關的各類數據。他先查看5家高損耗目標商場的損耗數據,標注落后于控制進度的商場和部門,準備向區域防損經理發布指令;隨后查看10家生鮮毛利率較低的目標商場,重點回顧肉類部本月至今和本年至今的毛利率以及期末庫存,準備新一輪的盤點突擊檢查;接下來是跟進監控報告中顯示的最高負毛利金額的調查進度和最高應收賬款商場的回款進度表;除此之外,還要關注異常購物卡券交易的調查進展,以及商場近期送貨費大幅上漲的原因等等……

 　　要從浩瀚的數據海洋中找出最損害經營利潤的異常數據并非易事,每一個例外數據的背后都是一個失誤、一個漏洞或者一個偷盜和舞弊的故事。“防損部門很像是嗜血獵犬,直接咬在公司流血潰爛的傷口處,但又不能是瘋狗。”臧游對《環球企業家》說。

　　很少人了解臧日常工作的秘密。要知道,每年全球零售業貨品損失總額高達l.7萬億多美元,其中因顧客及員工盜竊所產生的損失可能達到800多億美元。此類損耗若能減少一半,零售商就能增加26%的利潤。

　　臧游的工作可不是充當保安。2009年他剛去麥德龍履新時,隨即發現其嚴密的風險設計并非萬無一失—兩位采購人員利用系統的漏洞,在短短的春節期間,就讓麥德龍損失了600萬元的毛利。“應付這種危機不僅要快速處理采購責任人,而且最好不要產生法律糾紛,危及公司運營能力。”臧說。當他處理好這件事后,老板才真正認同了他的能力。臧推動的一系列防損措施包括:損耗管理、營運標準監督、舞弊調查、營運風險控制、利潤改善等五個方面,每一個方面都有具體的防范環節及措施。僅2009年,臧領導的內審團隊就完成大的舞弊調查30余起,挽回損失約180萬元。

　　很多“超市大盜”可能會痛恨臧游這樣的人的存在。而在這樣的環境中建立信任更不容易。“你要先采取教育的方式,而不是與公司各個部門完全對立,否則會在公司內腹背受敵,難以生存。”臧說。

　　暗斗

　　2010年1月起,在臧的推動下,麥德龍中國新成立了營運監督與資產保護部,把公司原有的營運標準監督、內部系統控制監督和安保部都歸入旗下。重新細化的循環檢查模式涉及資產保護、防損、供應商檢查、倉庫檢查、物流檢查、店鋪檢查、入行檢查、舞弊調查和危機處理等9個環節。“內控系統的調整是為了幫助公司更好的增加內部控制。”臧游說。以損耗管理為例,臧堅持要求除了已知和未知損耗的分類,每一筆供應商的贈品即補損亦要清晰明示。之所以如此,是因為損耗率雖能明顯下降,但多數時候供應商補損也增加了。只有把補損登記上,耗損的真相才能顯現出來。

　　臧時常需要與謊言作斗爭。以零售業常見的補損為例,它僅是減少商品損耗的一種方式,但補損不能作為減少損耗的手段。對臧游來說,最大的挑戰是數據的準確性。商超拿到的盤點損耗數據往往都是兩份,一份是未包括補損在內的損耗數據,一份是包括補損在內的損耗數據,兩者多被美化加工,并不實用—這種惡習源于中國固有的零售業生態。一般而言,賣場盈利除了商品毛利外,大部分來自供應商后臺費用。廠家為了提升銷售會提供返利給賣場,這卻是貪污叢生之地。目前在賣場中,最常用的操作模式包括供應商與賣場合謀制造虛假促銷證據或者虛假采購,但實際促銷活動以及費用并沒有到達賣場。

　　“庫存是一切經營活動的起點,也是終點,數據分析的前提是庫存盤點準確。”臧說。如何利用庫存數據高效防損？臧的經驗是首先確定負庫存、高庫存商品,并針對庫存異常原因進行分析。庫存分析的根基是精確的數據盤點—“數據往往能告訴你一切,就好像犯罪現場一樣。防損關注的是異常。”臧游說。

　　這一數據盡管極其重要,但長期以來,業內盤點過程多缺乏第三方監督,零售賣場日常運營中的數據盤點被長期忽視。這些被數據掩蓋的損耗不僅給內盜可乘之機,另一方面也使得管理者對企業真實的運行情況并不了解,錯誤的數據最終誤導經營決策。一位知情者稱英國超市特易購(Tesco)收購國內樂購之后,請專業的第三方盤點公司盤點后發現竟然有2億元的貨品盤點誤 差。

　　通常,有經驗的零售商會將高損耗的店鋪進行特殊管理。如屈臣氏對店鋪采用不間斷的專項風險管理,將高損耗率的店鋪定為“小旗店”,由保安主任進行專項檢查。2009年,屈臣氏“小旗店”項目使得86 家店鋪損耗率減少48%。而麥德龍每年也會確定5家高損耗商場進行重點處理。例如對敏感的庫存損耗進行數據分析,特別是貨品損耗率、損耗金額等排名靠前的各種數 據。

　　數據背后常常隱藏著大危機。臧曾經接到一封匿名舉報信稱,家電部門X牌電扇庫存8000臺,價值80萬元,且為一次性購銷商品,貨到7天付款,產品毛利5%,退換貨率20%,其旺季5月份每周銷售100臺。如果按照進貨量判斷,此類商品顯然屬于典型的滯銷高庫存。

　　防損部門分析發現,該品牌電扇為二線產品,同比一線產品毛利相對偏高,但奇怪的是,5%的初始毛利已低過小家電的傳統毛利底線,而同期市場調查發現,毛利過低并非市場競爭、廣告促銷導致。賣場的零售價高出市場零售價35%。

　　臧暗訪調查發現,該采購人員擁有5年的電器采購經驗,以往銷售業績表現良好,晉升迅速,并非采購業務能力欠缺所致;相同品牌規格型號的商品并未發現其它不同,供貨商掉包欺詐的可能性亦可排除。最終調查結果顯示,這位采購人員與供應商是親戚關系,串通合謀進行高價、高庫存采購。80萬元的采購總額即可輕易實現數十萬元的灰色中間差價。該采購人員最終被逮捕。“如果不進行類似警察一樣的調查取證,你很難得出精確的判斷,類似的情況幾乎天天都在發生。”臧游 說。

　　中國零售業競爭如此激烈的當下,防損的直接價值就體現在如何節流上。以臧之前就職的華潤萬家為例,2006年,其防損部要實現降低損耗率0.15％、事故費用率0.01％、防損人工費用率0.2％、新店防損設備投資2%、為公司挽回直接損失0.05%。如果上述目標實現,則防損部所挽回的損失基本等同于防損部的總支出。臧在工作中發現,以此類國內零售企業為例,通過增強防損能力大約能提高0.3%的利潤,并降低0.1％的運營費用,對于動輒數百億的零售企業來說,這是一個驚人的數字。

　　另以生鮮為例,國內零售商的平均損耗約占營業額的3％至5%,良好的損耗管理能夠降低15％的損耗費用。不同生鮮部門運作方式不同,這就對防損經理的專業能力提出了專業挑戰。以麥德龍為例,生豬多整條購進然后批發零售,需要對豬肉進行分割,其分割手法相當復雜,過程中亦有水分、切割損耗。麥德龍對大客戶贈送一些免費豬肉。如果有人故意對豬肉分割手法作弊,則很容易將一些富余豬肉變賣—稽查這些損耗就需要足夠的專業能力,沒有一年的專業觀察與知識積累很難發現破綻。

　　不過,這類成效的實現往往并非立竿見影,防損部門的工作特別需要在CEO面前建立信任。臧的要訣是:防損的核心是提供服務,不要以為權力通天,開始自我膨脹。“我向CEO匯報永遠圍繞兩點,第一,我能給他的戰略提供什么支持;第二,我能給他帶來多少錢。要數據說話,除此之外,一切都是廢話。”臧說。

　　黑手

　　在零售業里,關于損耗有一句格言:損耗最終帶走了我們的利潤。美國NRSS(National Retail Security Survey,簡稱全國零售安全調查)數據顯示,近10年來,美國零售企業平均損耗率為1.8%,相當于313億美元的資產人間蒸發。

　　國內零售業的損耗情況似乎樂觀一點。位于英國諾丁漢的“零售研究中心”在2010年《全球零售盜竊睛雨表》報告稱,中國在所有國家中損耗程度位于第17位,達到72.6億元人民幣。“簡單看來,國內企業的損耗控制水平要遠遠高于國外的水平,但實際卻嚴重的多,很多問題只是被掩蓋了。”臧游對《環球企業家》說。

　　首先,國內零售企業對損耗的定義和計算沒有統一的標準,這使得數據的統計和國外缺少可比性。華潤萬家廣州公司防損部高級經理劉春華稱,國內零售商實際損耗率高達5%至8%,數倍于國外平均水平。其次,低廉的人力成本讓企業樂于以“人海戰術”來控制損耗,防損技術投入較低。

　　另外,國內企業盤點的準確性和真實性頗受質疑。店長權力過大,盤點過程缺乏第三方監督,盤點后的供應商補損常常掩蓋了損耗的真相。在國內零售業一個通行的規則是,商場盤點過后,各部門負責人為了賬面光鮮,通常會想方設法地向供應商索要商品濫竽充數。其做法一則損害供應商關系,二則易成為商業賄賂的灰色地帶。這相當于每個門店都暗藏了一顆定時炸彈,最終成為侵吞企業利潤的黑手。

　　臧所經歷的類似案例層出不窮。一名店長在盤點后,拿出一張幾萬元的商品清單讓錄入人員錄進系統,而商品均沒有實物庫存。店長稱這都是前幾任店長留下來的,因積重難返,他只能如此。還有一家民營零售企業,其賣場連續幾年均由一位店長管理,報表損耗率非常之低。此后更換另一名店長,盤點結果顯示單店損耗竟高達300萬元。

　　為了防患于未然,沃爾瑪(中國)投資有限公司高級資產保護部總監程堂坦言,盡管控制防損的技術成本高昂,但零售企業不得不強力而為之。僅以沃爾瑪為例,僅監控系統一項,斥資即數億元。

　　即使如此大投入,超市損耗仍然防不勝防,其盜竊和貪污手法花樣之多甚至超出想象。臧曾與一位承認偷錢的收銀員面談。臧問作弊者:“你能不能告訴我大約有多少種方法？”后者答曰:“怎么著都有100種吧。”收銀員的回答令臧大吃一驚。這件小事曾引起臧的思考—多數盜竊者作案手法隱蔽,防損只是被動等待,如何化被動為主動,真正做到“螳螂捕蟬,黃雀在 后”？

　　首當其沖的利潤黑洞即是收銀員,臧曾力推“目標收銀員計劃”,目的是建立一整套安全體系預防意外發生。首先從招聘入手,防損部會審核每一位收銀員的入職簡歷,對新入職或工齡長的收銀員,以及在其他零售企業有收銀經驗(尤其是所屬企業信譽不佳或頻繁跳槽)的人員進行重點關注。

　　其次,每個月根據收銀員的表現在每店選出三名“目標”,跟蹤“目標”的操作記錄包括收銀長短款、作廢次數和金額、異常退換貨、現場抽盤結果、掃描差錯、商品盤點記錄等。

　　再次,深入基層獲取“目標員工”的更多背景,如家庭情況、經濟情況、工作情況等,為日后的調查面談積累素材。之后,通過收銀例外報告、便衣防損員對“目標”進行密集監控,與“收銀員作弊跡象”進行對照,捕捉異常信息。記錄下“目標”的每一筆異常交易記錄。

　　如果“目標”有所察覺,不肯下手,就外松內緊,有時以了解培訓狀況為由和“目標”做訪談,窺探其有無異常狀態;有時采取防損“購物演習”或“神秘顧客”測試,考驗其實際狀態。臧對每一批“目標”都要持續跟蹤1到2個月,如果確認“目標”沒有異常行為,就再換一批“目標”繼續跟蹤。“防損要張弛有度,一方面要讓員工對職務犯罪有所警醒,不敢越軌;另一方面不能過于苛刻,這容易造成員工緊張,降低效率。但一旦有所發現,出手就要快、準。”臧解釋說。

　　為了防患于未然,外資零售企業尤其是美資多采用中央集權式的防損體系,將風險管理、資產安全、企業內部誠信調查、流程審計等職能部門統一整合到防損部。通過降低損耗直接提高經營利潤,防損部是利潤中心而不是成本中心。

　　比如沃爾瑪總部的AP(Asset Protection,簡稱資產保護部),其組織架構為,高級資產保護部總監直屬上級是高級副總裁,其下屬包括營運資產保護總監、資產保護總監(質量保證組、風險管理組、公司調查組)、高級技術防范經理、盤點審計經理、高級培訓發展經理等諸多細分部門。而國內一般的防損部職能僅等同于沃爾瑪的門店資產保護部一個部門,且多被認為是成本中 心。

　　但中央集權式的防損體系并非放之四海皆準,較容易受到企業發展規模、授權體系靈活性的制約。一些采用以營運采購為主導的門店管理體系的企業并沒有安排這種方式,如家樂福、大潤發等。

　　防線

　　對于外行來說,多數人很難想象賣場防損運營的精細化程度。對于大賣場來說,單靠人力來控制查漏補缺幾無可能。