縱觀中國企業的發展，改革開放以來，市場漸漸開放，競爭逐漸加劇，進入21世紀后，中國企業的發展步伐日益艱難。有的企業家立志成為百年企業，有的企業家發誓超過蘋果，有的企業家以世界500強企業為榜樣，還有的企業家回饋社會，把企業當作公益事業來辦。當然，也有默默無聞的隱形冠軍，也有埋頭建設和踏實經營的低調老板。有到美國上市的企業，也有上了美國股市再回到香港股市，還想著上中國A股的企業。形形色色、多姿多彩的企業，構成了中國商業社會發展的一幅畫卷。

 　　擺在中國企業面前的不是高山峻嶺，也不是無邊無際的大海，而是每天不得不應付的企業經營中的瑣事。經過10年的觀察、積累，我發現這30多年來阻礙、拖延中國企業進步速度的難關幾乎沒有變化。而且，從2010年開始，這些難關表現得日益突出，幾乎成為中國企業在國際市場中競爭的致命癥候群。

　　如果你是中國企業的高管，不妨用這十個難關來比對一下每天的企業經營；如果你是中國企業的創始人，不妨回顧一下自己企業經營中讓人頭痛的大事小情。不要幻想中國企業升級和創新，它們連最基本的初級發展階段都無法逾越。所以，發展了20多年的聯想集團，“至今還在不斷的創業中……”如果一個人活到了10歲，還停留在換尿布的階段，他是應該高興還是悲哀；如果一個活到了22歲的人，還沒有基本的生活自理能力，并自豪地宣稱自己還在成長，還在繼續學習中，這是喜還是悲？

　　難關一：命令容易執行難

　　就算一本名為《執行》的圖書在中國的銷量超過80萬冊，創下了中國企業管理類圖書銷量的冠軍記錄，但這仍沒有解決中國企業的執行力問題。有的企業將所有工種的工作都簡單化，變成如同軍隊里一樣的簡單動作，然后強化鐵的紀律，其實際結果就是將員工變成機械地按照命令完成簡單工作的機器。當遇到市場變化時，企業會被完整地淘汰，沒有任何回旋的余地和靈活騰挪的空間。

　　在初級競爭階段，執行完全可以依靠簡單的勞動分工，將復雜事務拆解為標準的環節和步驟用簡單勞動力來完成。然而，產品設計、網站設計、營銷規劃等現代企業無法避免的智力活動，依靠上述做法是不可能完成的，企業也不應該采用簡單機械的方式來強化執行力。

　　執行難的核心問題是各個職位的工作性質分析，涉及到智力因素的分析和素質模型。執行力的檢查指標應該相應地調整，不僅靠效率來考核，還需要對完成任務過程中的能耗進行控制和管理；同時，應將效果指標也作為一個考核要素。

　　難關二：混事容易做事難

　　這個難關還專門就是針對大中型企業的。新入職的畢業生感受最深，而在企業工作超過十年的人都習以為常了，他們所有的鋒芒都被磨掉了?；焓碌娜瞬皇钦嬲秊榱似髽I的發展，不是為了辦成一件事，而是為了別得罪人，不要受處罰。他們擔心被懲罰的動機遠遠高于為業績采用創新方法的動機。

　　導致人們混事有三個主要原因：1.個人的努力和創新對改變績效的影響不明顯；2.企業內部規章制度的監管和考核的人數超過企業總人數的5％；3.企業對創新的激勵幅度小于因創新失敗后得到懲罰的幅度。

　　目前，中國企業尤其是私人企業的老板希望改變這種現象，采用的辦法主要有三個：1.企業文化再造。通過改變中國傳統文化壓制創新的那些意識來減少混事現象的出現。2.增加獎勵的幅度。增加獎金的總額以顯示企業高層鼓勵做事的決心和力度。3.增加員工的流動性。主動換血，通過不斷錄用新人來保持企業的活力。

　　遺憾的是這三種做法都難以奏效：第一種做法陷入了忽悠的境地，早期有效，兩年后會陷入更高級的混事處境；第二種做法對于經常得不到獎勵的人來說，還是一樣的混事，失去了真正的獎勵意義；第三種做法的結果是，新員工有旺盛的激情卻沒有實際的競爭力，因為企業沒有將能力沉淀下來。

　　難關三：創業容易守業難

　　這個難關不是只有中國企業家面對。美國中小企業的平均存活期是6～7年，英國的這個數字是5～6年，中國的這個數字是2～3年。并不是說企業家創業失敗了，而是換了一個公司名稱重新開張了。創業容易守業難是由企業的發展規律造成的。

　　企業發展有五個階段：第一，草創期。以業績為導向，誰能夠拿到訂單誰就是英雄。創始人有自己的積累，自己的技術，容易在早期存活。第二，成長期。企業的人員、投資和部門增加，沒有訂單可以存活一段時間，漸漸規范，有了考核體系。第三，成熟期。以訂單為核心的企業經營已經變成以規章制度為藍本運行的龐大系統，具體到某個人的具體工作內容已經開始模糊?；焓碌娜藦某砷L期就有了，并開始增加。第四，下滑期。業績下滑，創業期的“英雄”早已離開，剩下的多數都是混事的人，只能讓船沉得快一點。第五，轉型期。企業最終的命運是變賣或被收購、重組，大規模裁員是信號。

　　中國企業在草創期就夢想成為大公司，就快速采用大企業的流程、規章制度，只能導致其死在創業階段。一個階段應該關注一個階段的具體特點，而不是所有靈丹妙藥都一起不分情況地服用。

　　一個階段成功的法寶往往是下一個階段發展的障礙。