這一理念帶給企業的意義已不局限于實現總體持有成本的優勢。隨著企業努力在新興市場中建立可持續的本土供應基地，從而為當地生產奠定基礎，從這些地區與日俱增的需求中獲得可觀的市場份額，正成為一種日益強勁的動力，推進著最佳成本國采購項目。在當前的業務環境下，正確地開展最佳成本國采購，是在全球范圍內獲得成功的必要條件。

　　某大型汽車供應商是早在十余年前就已成功地采用了這一戰略。從1990年代中期緩慢起步，該公司第一次最佳成本國采購嘗試始于從中國采購，為其當地生產和出口提供支持。但在很短的時間內，該公司就將這一運作方式應用于東歐、墨西哥和印度等其他的新興地區，并同時在中國成立了發展中心，協助其供應商在當地采購原材料。

　　最為關鍵的是，該汽車供應商在千禧年伊始就實現了最佳成本國采購業務的轉型，從總持有成本代替單純的以價格為基準，從而在這一方面超越競爭對手。該公司的采購決策取決于供應商成熟度、產品質量、物流基礎設施及成本、地緣政治風險等一系列全面的戰略性標準。這一敏銳而又志向遠大的變革，使得該公司能將其最佳成本國采購項目擴大至更多的新興市場，并在全球建立跨職能的采購部門，為最佳成本國供應商提供培訓、發展項目和研發等方面的支持。

　　如今，該供應商第三方支出中有四成用于新興市場采購。除新興市場中常規的采購職能部門外，該公司還著手在具有戰略重要性的新興市場中建立技術采購辦公室，以削減產品成本并適應當地要求。事實上，這些辦公室是該供應商業務重心轉移工作的一部分，著眼于在中國等重要市場中的本土銷售，而不是出口。該公司預計其最佳成本國采購業務將在2015年時占到全球采購業務的一半以上，并計劃將中國等新興市場中的制造基地本土采購率提高到90%以上。

　　在尋找新的方式應對最佳成本國采購的困難時，許多企業頗有創造性。

　　若公司已經擁有初步的最佳成本國采購方案，但缺乏明確的目標，那很可能處于新手階段。新手型企業在做出最佳成本國采購決策前，沒有從總持有成本的全局角度出發，并未考慮所有相關的成本和風險。因此應該建立一套明確的整體供應鏈理念、力爭發展一流的供應商、建立相關部門優化綜合供應鏈、調整產品規格并建立低成本平臺、管理供應市場動態。 若其已經擁有了一套合理的總持有成本方法，并與最佳成本國采購業務緊密結合，這意味著10%~40%的第三方支出用于最佳成本國，也意味著公司鼓勵一級供應商從最佳成本國的二、三級供應商處采購零部件和原材料。許多成長型企業所面臨的最大挑戰，是從戰略型采購而不是僅僅從戰術型采購的角度，在新興國家中建立制造設施和供應基地，并能夠在當地市場中評估真正的采購機遇。

　　如果公司達到最佳成本國采購的卓越級，則最佳成本國采購支出可能占到整個第三方支出的四成以上，且新興國家生產所用的原材料中有很大一部分（90%甚至以上）采購自當地。卓越型企業有成熟的當地戰略采購部門為其自身及供應商的最佳成本國采購活動提供支持，從而建立完備且全面整合的供應基地。