然而在企業應用實踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經廣大企業失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質的標準化服務、規則要求以及最終客戶需求目標。要使流程真正發揮作用，必須在這些方面有所改進，以規則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們日常所不知道的、隱藏在企業各個崗位的觸發規則，這些規則是保障企業正常運營的關鍵動力，企業采購的節奏、采購批量的大小都是被這些規則真正決定的。如果了解了企業供應的這些規則，企業的供應流就會顯性化或者很容易的被計算機模似出來，為進一步的改善提供了巨大空間。

　　當然流程只是告訴人們在什么時間、什么地點、用什么資源去如何做某件工作，實際上，一個工作的完成，還需要合適授權的人進行操作，這就需要采購的組織結構設計。

　　無論采取那種供應組織設計，組織結構一旦確定，就代表著一種采購授權體系，各種工作就會按照公司的采購流程與采購目標分配到組織的每個崗位上，從根本上來講，流程目標的完成狀況與流程的執行狀況在組織確定的那一刻就已經基本上確定了。也正是因為如此，公司經常會對他們的組織結構進行調整，美國一份關于組織采購的研究表明，在過去7年，41%的公司調整了他們的采購機構。

　　中等規模企業的采購機構設計具有非常大的可變性。如“圖2中等規模企業的采購機構范例”就是一種結合垂直型與水平型特點的組織機構，該機構在流程經理的設計上，充分借鑒了水平組織的團隊構成、流程業務結構、多能力專業人員等特點，在商品經理的設計上，則是體現了專業化、個人責任、個人授權等特點。