其實,金蝶是馮國華在IBM做全球企業咨詢服務部大中華區工商事業群高級合伙人時服務的客戶。而在馮國華的經歷里,因為感受了IBM領導力模型的魔力,進而開始重塑自己領導力的客戶不在少數。

　　“這是毫無疑問的。IBM在服務上的一個宗旨就是把自己的最佳實踐,應用到客戶身上。至少在相同的問題上,幫助客戶少走彎路。”于雪莉說。

　　特別是近年來,于雪莉發現以前ERP、CRM在中國市場特別受歡迎,而現在,越來越多的企業意識到:企業要做好,其實最難的不是IT,而是文化、領導力的建設。“很多企業的CEO跟我講:最初的10～20年是創業期,大家拍腦袋就決定怎么做了,但現在是成長期,跟IBM一樣,要轉型,為更長遠的發展而轉型。”如今兼任全球服務大中華區首席運營官的于雪莉最發愁的就是:“HR跟組織結構這塊的咨詢最缺人。”

　　于雪莉曾經遇到過一個數碼產品公司的老板,遇到發展瓶頸時曾后悔地跟于雪莉表示:當初應該及時像IBM一樣轉型到服務領域。“可轉型也不是說轉就轉,關鍵是你是否為此做好了人才儲備？是否做好了組織變革？是否做好了領導力模型指引你的員工走向新的方向？”于雪莉說。

　　對于客戶的服務,領導力模型事實上是融合在人力資源管理架構里的。而在此方面,IBM有一套方法論,就像金蝶現在所借鑒IBM的領導力建設一樣,它所借鑒的是“方法”而非照搬這個框架。

　　在于雪莉的經驗里,中國公司在領導力建設中最常見的一個誤區就是:想要的,和所做的不一樣。“就是說,這個企業的老板希望自己的領導力是教練式的,但他實際所做的卻是命令式的。”

　　教練式的行為規范可能是傾聽和發問,但命令式的則通常表現為責備和指令。試想,一個總是責問和命令自己下屬的老板,怎么可能做到啟發和培養自己的員工呢？

　　“解決的辦法就是通過這個方法論,建立領導力框架,并且執行下去。”于雪莉說。