這項任務比人們想象中更艱難。外界看到的是資金實力雄厚的大公司，擁有充足的低成本制造經驗，背后還有中國政府的鼎力支持。中國政府迫切希望國內的一流企業能夠稱雄世界。缺乏有效的品牌建設是中國企業存在的明顯弱點。另外，還有一個不太顯眼的問題是管理風格和結構。很多中國企業一味依賴集中式管理，對那些有志在全球各地、不同文化背景中經營業務的公司來說，這種方法并不合適。

　　這些問題并非不可逾越的障礙。想想日本和韓國企業的發展歷程吧。這兩個國家在二戰后一開始都是以低成本制造業聞名，除此之外沒什么別的長處。不過，在克服了種種與中國企業目前面臨的問題類似的困難后，日本和韓國企業已在多個行業成為世界領導者。

　　在品牌建設方面，中國已經取得了一些明顯成就。例如，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，后者在名稱上毫無創意，更名海爾集團后，其產品在上世紀90年代中期開始行銷海外。在那之前，海爾一直安于為外國品牌進行貼牌生產。據市場研究公司歐睿信息咨詢有限公司(Euromonitor International)的統計，海爾目前在全球大家電市場上占有最大份額。

　　1999年，海爾加大努力進軍國際市場。它向美國和其它國家的在校大學生及葡萄酒窖銷售諸如小冰箱等小眾產品，并在當地成立制造廠，拉近生產中心和重點消費市場的距離。在努力打造全球品牌方面，海爾在中國企業當中顯得卓爾不群。海爾利用美國職業籃球聯賽(National Basketball Association)這個平臺開展了一系列廣告和營銷活動，還為北京奧運會提供贊助，這一切都鞏固了它在白色家電市場上占有的主導份額。此外，海爾還開發了一系列特別設計的產品，如不用洗滌劑的洗衣機，以及銷往日本的清洗寵物衣物的小型洗衣機。

　　在消費者和中國品牌之間建立強有力的感情紐帶仍是一項尚未完成的任務。或許可以利用與中國文化或傳統相關的固有元素，這些元素包括優雅、傳統、堂皇大氣、手工技藝、生命力、活力以及對潛能的積極追求等等。創新和有創造力的設計是中國企業普遍缺乏的，這也在一定程度上說明了為什么全球消費者對中國品牌缺乏強烈的消費欲望。

　　除此之外，中國企業要成為全球巨頭還面臨其它多項挑戰。其中一個有待改善的問題就是管理結構。中國企業傾向于進行集中式管理，主要決策都要由總部做出或批準。這種方法在企業走出國門之前一般是有效的。據麥肯錫公司(McKinsey & Company)的研究報告顯示，電信設備制造商華為就是通過讓產品或區域經理獨立決策并自負盈虧，才在十年時間里實現了快速的全球擴張。海爾和其它中國公司已經可以利用召開電視會議等先進技術來提高內部協調，在不同國家的團隊之間建立聯系，營造團隊合作精神。

　　在這方面，中國企業還有很多“功課”要做。例如，它們往往缺少具備全球經驗、可在跨文化背景下處理員工或客戶問題的公司高管，同時還缺少胸有成竹、訓練有素、能在當地市場做決定的高管。要解決這個問題，就要進一步開放企業，招攬天下英才。有全球經驗的公司高管具備專業知識，可使中國企業成為真正的跨國公司。

　　另外，中國公司還應在競爭激烈的海外市場中更好地理解客戶需求。中國公司以前從不需要和零售客戶打交道，而是把這個問題交給那些讓它們進行貼牌生產的大品牌。但隨著中國公司開始關注自己的品牌，它們也不得不建立有效機制，用多國語言處理客戶的需求、投訴和反饋，這是一個要求很高且十分復雜的工作。華為研發的先進技術目前行銷全球100多個國家，但它應該加強公司的基礎設施建設，建立一套在產品銷售地行之有效的全球客戶服務系統。

　　最重要的是，中國公司應該采用更好的公司治理流程，尤其是應增加透明度。沒有一家企業能在與外界隔絕的環境中運營，隨著中國公司向海外市場進軍，它們會和新市場中的新伙伴進行越來越多的合作，需要與之建立信任。最有效的一種辦法是像那些發達經濟體的公司一樣行事，因為這些合作伙伴早已習慣了跟這些公司打交道。

　　中國企業最終會克服所有這些挑戰，全世界的消費者會因中國品牌提供的產品而擁有更豐富的選擇。但同樣，誰都不應低估這項任務的難度，至少是所有中國高管不應如此。