Allen E. Fishman在《家族企業(yè)成功的9大要素》中,特別把“面對配偶作為事業(yè)伙伴的多重挑戰(zhàn)”作為一大要素。另外八大要素是創(chuàng)造和分享個人使命感,雇傭和解雇家族成員,家族成員報酬,選擇家族繼任者,培養(yǎng)家族繼任者,融合家族文化和公司愿景,招聘、留住和激勵非家族成員職工,傳遞所有權(quán)。

　　夫妻作為企業(yè)合伙人共同創(chuàng)業(yè)者,面臨著一組復合型的挑戰(zhàn)。不確定性和對勞動分工、回報、權(quán)利和責任等之中不公平的關(guān)注常常帶來危險。這些復雜的關(guān)系充滿了那些需要合作的領(lǐng)域,而又沒有足夠的機會去分開解決它們。

　　共同創(chuàng)業(yè)者之間要有一個“沖突管理協(xié)議”,即使是夫妻,也應(yīng)該如此。事先設(shè)定一些容易發(fā)生爭議的事項的解決程序,可以有效避免爭議之時無法達成和解,導致家庭和企業(yè)的雙重分崩離析。以下是夫妻作為商業(yè)伙伴。容易發(fā)生的一些沖突事項及其解決建議。

　　1. 夫妻共同經(jīng)營家族企業(yè),必須就企業(yè)的長遠目標達成一致理解,最好能形成一個清晰的書面文件,否則極容易出現(xiàn)發(fā)展愿景沖突。一個想做大,另一個不這么想。一位想借錢擴展生意,另一位不愿意冒險。想發(fā)展的一方要以家庭財產(chǎn)做抵押借貸,不愿意冒險的一方拒絕簽字,家庭生活便也起了陰影。

　　2. 即使夫妻雙方股權(quán)上是平等的,也很難在實際管理上完全平等。生意開始幾年之后,某一位感覺自己更有經(jīng)驗了,問題就會產(chǎn)生。夫妻之間要明確在工作中到底誰是老板,誰擁有最終決定權(quán)。雙方都要專注于自己擅長的領(lǐng)域,避免職責重疊,每位都要有一個職責描述和頭銜,并且他們之間要有清晰的匯報線路。不管法律上的所有權(quán)是什么樣的,一旦夫妻都在企業(yè)工作,就需要明確哪一位在哪一些具體領(lǐng)域擁有權(quán)威,并對雇員表述清楚夫妻各自的業(yè)務(wù)職責領(lǐng)域。否則,雇員會認為,跟夫妻中的一位說了就等于跟他們兩位都說了,結(jié)果可能該了解這一情況的那位并沒有了解到。工作環(huán)境中,必須永遠是開誠布公地相互溝通。不要讓生活中的相互不滿情緒滲入到工作中去。丈夫在工作中還是像在家庭中那樣的口氣對妻子說話,妻子會覺得有損她在雇員中的尊嚴。作為商業(yè)伙伴,要在企業(yè)里明確地互相支持。顯示這種支持的最有力的方式就是在員工面前互相認可與贊賞。

　　3. 不要讓生意取代婚姻占據(jù)了雙方關(guān)系的中心位置。夫妻兩個看著同樣的人,開著同樣的會議,處理著同樣的事務(wù),甚至聽著同樣的笑話,并在上下班的車里聽著同樣的電臺。當不想讓工作進入生活時,除了孩子,已經(jīng)沒有什么可談的。孩子上大學離家之后,連這個都沒有了。一些生意上發(fā)生的負面影響帶到家庭生活中來,人會不堪重負。夫妻生意伙伴要有一個時間分配計劃:作為夫妻的時間和工作時間。需要盡可能地把工作放在單位,并一定要拿出時間來一起做一些無關(guān)生意的事情。夫妻雙方也都要有個人獨處時間,下班之后可以先各自有點單獨活動,或者各自單獨駕車上下班。各自開車浪費油錢,卻有利于婚姻。

　　4. 如果有不同婚姻所生子女加入,會帶來更為復雜的“他的,她的,我們的”問題。非雙方共同子女進入企業(yè),要與雙方共同子女得到同等對待。慎重決策是否允許孩子的配偶加入公司,如果允許,應(yīng)該避免讓孩子和其配偶在一起工作。如果要讓一位家族成員離開公司,必須認真考慮配偶的感受——老爸要解雇不稱職的兒子,老媽要堅決維護兒子。解決這類問題的一個原則是企業(yè)主要對家庭成員明確說明,“當你走進公司的大門,我就不再是你的丈夫、父親或岳父,我只是你的老板”。

　　5. 對于配偶也要制訂清晰的崗位職責標準。解聘家族成員已經(jīng)夠難了,解聘配偶更難。如果配偶當初幫助過創(chuàng)立企業(yè),則是難上加難。如果夫妻一方不再適合企業(yè), 需要采取方法幫助他或她在家族企業(yè)之外找到一種新的開始,一個新的天地。