現在整個市場，對領頭企業有一種‘至善’的要求
雙匯設定了鮮凍品、肉制品“以銷定產”的銷售流程，并有經銷商提前打款的相關規定。一位雙匯內部人士認為，這種先打款后交貨的方式，其實在快消行業并不多見。雙匯這么做，有自己的硬氣在，更有資金鏈控制的考慮。“如果沒有這個規定，‘瘦肉精’事件后，雙匯可能會面臨資金斷裂的風險。”
“雙匯成千上萬的經銷商，如果不管理好，成本費用就會很高。包括雙匯現在自己做物流，做管理軟件，就是希望在每一個細小環節把成本壓到最低。”上述研究人士說道，“但這種管控更多是對利潤的管控，這是這個低水平行業目前面臨的通病。只有企業出了事，有些東西，才會去變。”例如，老張們的前述感受。
對于老張這樣的老員工來說，目前最大的感受是，“企業賺錢了，但員工沒休息”，“其實現在企業發展到現在，每年少賺幾個億又如何?員工現在希望的是和諧”。
“瘦肉精”事件發生之初，雙匯沒有想到的是，這件事情會在媒體、市場、消費者那里愈演愈烈。最初的半個月里，一天的損失甚至達到一個億元。
很長一段時間里，萬隆都認為，雙匯的核心競爭力是品牌的價值。而他認為這個品牌價值，就來自于先進技術、管理和設備，以及產品的質量。
如今，萬隆有些困惑：自己一貫的原則是專心做產品，專心做企業，更重要的是，截至3月31日，雙匯集團已收到全國范圍內政府執法部門對20個子公司的338份產品檢驗報告，均顯示未檢出“瘦肉精”。但，消費者似乎并不買賬。
“其實，現在整個市場，對領頭企業有一種‘至善’的要求，這不僅是產品質量的問題，更是社會責任感和產業責任感的問題。僅僅想到有害無害，只做到企業產品好不行，雙匯作為行業老大，消費者要求他對食品安全負起責任，要引領一種安全信念。這是它今后應該努力的。”一位觀察人士指出。
改制的暈輪效應
某些局限，萬隆在幾年前已經有所覺察。
瓶頸至少出現在兩處：一是內部的組織機構，二是人才的配備。“組織機構我們還是延用過去100億、200億規模時的機構設置，現在從500億到1000億發展的話，如果組織機構不協調，人才配備不夠，那就有問題了。”一個明顯的問題是，在雙匯集團內，一些部門是缺失的，例如市場信息部。
在2005年改制前，雙匯實質上是一個包括上游屠宰到下游包裝、印刷的多家實體公司、多種所有制產權組成的聯合體，共有64個實體公司，其中國有獨資4家，國資控股9家，國資參股的有20多家，國有資產5.6億元，僅占集團資產的15%。