萬隆對管理層成為實際控制人
萬隆看在眼里。他本也有計劃，整體上市結束后，弱化集團，集中精力做大做強上市公司，并進一步對上市公司的組織架構重組。
在雙匯發展2009年年報里，雙匯在陳述其經營風險中，曾提及安全問題：“隨著公司生產經營規模的不斷擴大，公司在安全生產方面的負荷逐漸加大，安全生產風險日漸突出。”
一年后，這一風險提示，一語成讖。萬隆承認，“此前企業里面的矛盾存在”，但自2006年起，雙匯面臨改制重組、整體上市等一系列問題，牽扯了他和企業的主要精力，“我想的是整體上市后就著手”。
對于萬隆而言，在2006年前后，企業的改制更加緊迫。對于改制的初衷，萬隆的說法是，在他60歲那年，他曾考慮過“交棒”問題。但是每一次交棒，都出現了一些問題，“要么有內部矛盾，要么水平不夠”。最終萬隆改變了主意。“我想來想去還是體制和機制有問題，不解決這個問題，雙匯企業的長治久安是難以保證的。”
這個時候，漯河市政府也有了將雙匯“賣掉”的決心。漯河市政府負責此事的一位人士曾對記者表示，賣掉雙匯，對于漯河市來說，實屬無奈。“雙匯這種地方上的國有企業與國家所有的壟斷性國企不一樣，隨時都有風險。地方國企的興衰很多時候就靠一個老板，老板一換可能就出問題，這也造成了管理層老齡化問題嚴重。”在他看來，能以20億元的價格賣掉雙匯，規避了企業未來出現風險的可能性。
萬隆還有一層考慮，就是通過改制，賦予管理團隊對企業的掌控力。
“掌控”，是萬隆掌舵雙匯后的一個核心詞。上世紀90年代，雙匯先后與6個國家和地區的16家外商企業進行合資，以便獲得資金，擴大產能，這其中引進了香港華懋集團、日本火腿集團、美國杜邦等16家外商企業。在合資初始，雙匯便極為注重保持控股的地位。
此后，在2006年的整體轉讓過程中，無論是地方政府，還是雙匯管理層們，在當時對接盤方的考量上都頗費苦心。萬隆曾告訴記者，當時自己的要求便是不能讓產業資本進入，同時也規定財務投資者未來不得轉讓給雙匯的同行，以保證企業的品牌和獨立性，以及管理層的穩定。
而在去年年底公布的整體上市方案中，通過一系列制度安排，管理層們擁有雙匯國際股東會的表決權比例達到了53.2%，成為雙匯國際的實際控制人，并最終成為雙匯發展的實際控制人。
在2003年至2010年底雙匯管理層的議事日程中，隨著改制的推進和越發復雜的重組方案出臺，改制的暈輪效應逐年加大，它吸引了萬隆和管理層絕大部分的精力。萬隆表示，在此次危機之前，他也考慮過由于機構不完善和人才瓶頸，管理管控存在問題，但是由于這幾年一直在重組，他沒有足夠的時間來整理。
萬隆對管理層成為實際控制人，最終“走上前臺”的解釋是，境外投資者遲早要退出，不會長期控制。“而能夠長期控制企業的，不就是管理團隊嗎?”而上市公司股權的意義并沒有比讓他在此后幾年里得以推行機制轉換來得重要。從2007年開始，萬隆開始嘗試實行管理層競爭上崗、任期目標責任制、管理層淘汰退出機制等多項制度，并完成決策、執行、監督“三權分立”的創新組織。