網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷
500億，像道枕著高檻的門，門內(nèi)外是不同的路
“這次的瘦肉精事件給了我很多教訓(xùn)，我把很多問題思考得更清楚了。”4月22日，在漯河總部的辦公室里，萬(wàn)隆頓了頓，有些感慨地說道，“500億是一個(gè)坎了，這個(gè)坎要邁過去!”
誰(shuí)也無(wú)法還原，在這一個(gè)多月的時(shí)間里，在每天早晚上下班的那條路上，看著員工稀少的生產(chǎn)車間和門口寥落的運(yùn)輸車輛，萬(wàn)隆的心里是什么滋味?他又想了哪些?
其實(shí)，在過去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，萬(wàn)隆的嘴里一直還重復(fù)著一句話：“我們要把產(chǎn)品做好，企業(yè)就沒問題!”
500億門后的那條路，懷揣著好產(chǎn)品，就能一往無(wú)前了嗎?在稀缺年代里造出來(lái)的好產(chǎn)品，是否還能滿足今天和明天的消費(fèi)者?或者說，稀缺年代里生產(chǎn)好產(chǎn)品的能力，是否還能用于生產(chǎn)時(shí)下消費(fèi)者所需要的好產(chǎn)品?
萬(wàn)隆說，經(jīng)過此劫，他會(huì)更多地思考設(shè)備以外的競(jìng)爭(zhēng)力，例如，組織架構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，以防規(guī)模大了組織卻失控，影響“好產(chǎn)品”的生產(chǎn)。在與本刊近3個(gè)小時(shí)的交流中，論及做企業(yè)，萬(wàn)隆數(shù)次提及“掌控力”，他說：“我會(huì)有意識(shí)和條件來(lái)控制著它不能出問題。”
事與愿違，雙匯終究沒有避開這一劫，它的管理半徑?jīng)]有匹配其經(jīng)營(yíng)半徑。如何能有效競(jìng)爭(zhēng)，又能隨心所欲而不逾矩，這并非只是雙匯的命題，而是每一家要穿過500億之門，希冀基業(yè)長(zhǎng)青的中國(guó)公司都要思考的命題。
被忽略的紅燈
規(guī)模大了，全面掌控，常是企業(yè)家可望而不可及的。
“雙匯的采購(gòu)人員，還是沒有完全落實(shí)總部的內(nèi)控體系，內(nèi)部的控制力不夠。如果我們?cè)缇烷_始頭頭檢(對(duì)所有屠宰生豬都進(jìn)行檢驗(yàn))，不就沒有這個(gè)事了嗎?”回想這次瘦肉精危機(jī)，萬(wàn)隆說。
話雖如此，其實(shí)，很難想象，如果沒有此次危機(jī)，雙匯的采購(gòu)或者其他部門會(huì)主動(dòng)提議“頭頭檢”。在此之前，尚沒有任何內(nèi)部機(jī)制會(huì)激發(fā)相關(guān)職能部門“攬活上身”，畢竟按照監(jiān)管部門的相關(guān)規(guī)定，只是需要抽檢;另一方面，現(xiàn)行的技術(shù)方案下，“頭頭檢”顯然影響生產(chǎn)效率。
生產(chǎn)效率是萬(wàn)隆經(jīng)營(yíng)雙匯最開始時(shí)就十分注重的。
1940年出生的萬(wàn)隆，當(dāng)過鐵道兵，轉(zhuǎn)業(yè)后便來(lái)到了雙匯集團(tuán)前身漯河肉聯(lián)廠。1984年，漯河肉聯(lián)廠實(shí)行改制，剛剛升任副廠長(zhǎng)不到一年時(shí)間的萬(wàn)隆經(jīng)民主選舉擔(dān)任了廠長(zhǎng)。萬(wàn)隆的部隊(duì)經(jīng)歷塑造了他獨(dú)特的管理風(fēng)格。在積極尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，萬(wàn)隆狠抓廠紀(jì)廠規(guī)，制定了嚴(yán)格的制度。萬(wàn)隆奉行標(biāo)準(zhǔn)化管理，大到技術(shù)更新，小到車間工人如何清洗指甲等，層層細(xì)化。
萬(wàn)隆接任時(shí)，漯河肉聯(lián)廠固定資產(chǎn)約為468萬(wàn)元，累計(jì)虧損卻高達(dá)580萬(wàn)元。但他上任當(dāng)年，肉聯(lián)廠長(zhǎng)達(dá)26年的虧損便就此終結(jié)，此后發(fā)展更一發(fā)不可收拾。
在經(jīng)歷“求生存”和“求資金”的兩個(gè)階段后，2000年，雙匯銷售達(dá)到60億元，此后10年實(shí)現(xiàn)約23%的年均增長(zhǎng)率。這期間，對(duì)效率的追求，在萬(wàn)隆對(duì)新設(shè)備引進(jìn)的熱衷上，可見一斑。對(duì)效率的追求，讓雙匯在不到30年的時(shí)間里，從一家偏安一隅的肉聯(lián)廠發(fā)展成為500億元營(yíng)業(yè)額的亞洲第一的肉類聯(lián)合加工企業(yè)。
萬(wàn)隆對(duì)效率的追求沒有變，但有些老員工漸漸感到了公司的變化。比如，某一項(xiàng)任務(wù)，需要幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，但各有各的意見和看法，誰(shuí)也沒有明確的建議和定論。在多部門的博弈中，效率反而降低了。