王石的“想當(dāng)然”與雙匯的“沒(méi)想到”，從某種角度上，正是忽視了利益相關(guān)者們對(duì)領(lǐng)先公司的“至善”要求。

　　不僅僅是萬(wàn)科或者雙匯，從公開(kāi)報(bào)道的公司言論中，可以看到大多數(shù)中國(guó)領(lǐng)先公司多有如下傾向：在組織認(rèn)知上，公司領(lǐng)導(dǎo)人的思維中還沒(méi)有內(nèi)在的、自覺(jué)的責(zé)任，只有按法律做，為媒體報(bào)道做，為向消費(fèi)者表演做;在組織目標(biāo)的首要位置上，公司主要關(guān)注專、強(qiáng)、大、精;在組織能力上，重點(diǎn)仍然在生產(chǎn)能力、效率、競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有配套的系統(tǒng)安全和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

　　那么，值得思考的是：已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個(gè)平面做量的增加?為何第一名的企業(yè)還沒(méi)有脫離生存的恐懼，沒(méi)有在商業(yè)的意義和目的上體現(xiàn)更深層次的追求?后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競(jìng)爭(zhēng)的質(zhì)的層次拉開(kāi)與模仿者距離的最好方法。

　　為了能夠更好駕馭一家真正的世界級(jí)大公司，萬(wàn)科找過(guò)咨詢公司做國(guó)外公司的對(duì)標(biāo)研究，華為也曾請(qǐng)過(guò)IBM提供解決方案，全面了解IBM的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是如何設(shè)置，并部分效仿。萬(wàn)隆表示雙匯接下來(lái)也會(huì)迅速行動(dòng)，他確定了四大任務(wù)：一是把內(nèi)部管理的問(wèn)題解決了;二是把上下的內(nèi)控體系解決了;三是解決市場(chǎng)體制;四是與媒體和投資者溝通。

　　萬(wàn)隆的坎

　　“3.15”之后，董事長(zhǎng)萬(wàn)隆的“擰”，讓雙匯集團(tuán)的高管團(tuán)隊(duì)有些頭疼。71歲的老爺子，固執(zhí)地相信“自己不做壞事，什么都不用怕”。他面對(duì)媒體不太避諱談?wù)撌谴沃卮笪C(jī)，但作為新聞熱點(diǎn)中的人物，他的言論總會(huì)帶來(lái)一些意想不到的波瀾。

這樣的萬(wàn)隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他開(kāi)放，卻同樣偏執(zhí)。比如，他每次招待客人，都會(huì)去同樣一家酒店，去同樣那幾間包房，甚至點(diǎn)的菜都是那么幾道不變的例牌……

　　而萬(wàn)隆式的開(kāi)放和偏執(zhí)，遍布于雙匯過(guò)去26年的發(fā)展歷程。

　　例如，他有個(gè)多年不變的習(xí)慣，每天早上從家出門，步行十幾分鐘到集團(tuán)。其間，他也可能繞到生產(chǎn)車間或者漯河某家雙匯的連鎖店看看。到了晚上，這樣的路線反過(guò)來(lái)又在他腳下重復(fù)一次。在早晚兩次步行的途中，萬(wàn)隆經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)或者遇到一些雙匯高管、員工，甚至一些政府官員、普通市民，一邊走，一邊聊。了解他這一習(xí)慣的記者，在今年的3月15日后，可以在這條路線上找到萬(wàn)隆。碰見(jiàn)了，萬(wàn)隆依然和他們聊。

　　再例如，上世紀(jì)80年代中期，雙匯集團(tuán)前身漯河肉聯(lián)廠在全河南第一家搞豬肉“溢價(jià)收購(gòu)”政策，批評(píng)之聲四面涌來(lái)。萬(wàn)隆硬氣地回應(yīng)省政府的人說(shuō)：“如果你還繼續(xù)給我補(bǔ)貼，我就不搞;你現(xiàn)在不給我搞補(bǔ)貼了，我們要活下去，只有這樣!”

　　他的固執(zhí)還體現(xiàn)在他對(duì)引進(jìn)設(shè)備的偏好。2000年過(guò)后，萬(wàn)隆考察國(guó)外企業(yè)回來(lái)，希望花大價(jià)錢引入一條國(guó)外先進(jìn)的屠宰線，遭到公司上下反對(duì)，理由是投入大、成本高、難賺錢。在萬(wàn)隆的力主下，雙匯先后開(kāi)了5次董事會(huì)，萬(wàn)隆的動(dòng)議最終得以通過(guò)。“時(shí)間證明，這個(gè)方向?qū)α?，而且也賺錢了!”萬(wàn)隆一直都很得意。

　　萬(wàn)隆更“擰”的想法還有，不搞房地產(chǎn)，不搞多元化，只做與肉類加工有關(guān)的事。他經(jīng)常對(duì)別人說(shuō)：“人家干好幾件事，但我這個(gè)笨人就干一件事，干不好，哪還行啊?”早期的專注令雙匯得以避開(kāi)多元化陷阱，包括春都在內(nèi)的一些同行都倒下了，雙匯則一舉做到了500億元營(yíng)業(yè)收入。

　　但終究，他“擰”不過(guò)管理規(guī)律，雙匯在500億這個(gè)坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出現(xiàn)危機(jī)事故。