萬隆沒有想過雙匯會栽在食品安全上，雙匯的管理層也沒有想到央視“3.15”晚會曝光的瘦肉精事件會引發(fā)消費市場和資本市場如此之大的反應。在“3.15”之后的15天，雙匯銷售額平均每天損失1億元，萬隆估計要到7月份銷售才會恢復到“3.15”之前的80%的水平，到年底才會基本沒有影響;而資本市場在雙匯發(fā)展停牌前后連續(xù)3個跌停板，甚至逼近大股東履行要約收購的預定價格。

　　在澳大利亞發(fā)現(xiàn)黑天鵝之前，“天鵝是白的”是歐洲人不會去動搖的認知，他們習慣用黑天鵝來比喻不可能存在的事物，直至黑天鵝的被發(fā)現(xiàn)，擊潰了他們一貫的信念。馬薩諸塞大學阿默斯特分校隨機科學系教授納西姆.尼古拉斯.塔勒布在其著述《黑天鵝》一書中，用黑天鵝的存在寓示著不可預測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。

　　小概率，大影響，卻又改變一切。邂逅“黑天鵝”，雙匯會被擊潰嗎?

　　在和本刊接近3個小時的采訪交流中，表態(tài)、反思和自傲，交織著出現(xiàn)在萬隆的敘述中。萬隆承認現(xiàn)有的組織架構和團隊構建并不適合一家500億元規(guī)模的公司，更遑論它的下一個500億。目前的雙匯還沿用著此前100多億規(guī)模時的組織架構，甚至部分職能部門尚未建立完善，例如雙匯并沒有設立進行內外溝通的公關部門，也沒有部門承擔收集市場信息的職能，以供決策參考。萬隆認為這會削弱組織的“掌控力”，“企業(yè)越來越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過去不一樣。”他說，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益隨著規(guī)模擴大而產生遞減效應。

　　導致其管理結構調整滯后于經營發(fā)展的一個重要原因是：過去數年內，公司改制牽扯了包括萬隆在內的管理層大部分精力。談及管理問題，萬隆時常提及掌控力。2005年雙匯集團的營業(yè)額已過200億元，彼時雙匯集團依然是由地方政府百分百控股，這帶來兩個問題：一是要推動管理改革，牽扯的利益關系更多;二是管理層日漸缺乏積極性。這影響到萬隆所謂的組織“掌控力”。

　　對掌控力的關注，與萬隆的性格和經歷很有些關系。1940年出生的萬隆，當過鐵道兵，轉業(yè)后便來到了雙匯集團前身漯河肉聯(lián)廠。1984年漯河肉聯(lián)廠從省公司下放地方，不予財政補貼，同年萬隆被推為廠長，全票選舉通過。萬隆開始用“軍紀”整頓生產，和華為等公司一樣，雙匯的管理中充斥著軍隊管理色彩。在雙匯的廠區(qū)會看到員工列隊出入，3月31日，就危機事件，雙匯召開萬人經銷商大會，同樣井然有序，會議開始前，除卻前排的幾位投資人，會場幾乎是安靜不語的，門口兩位雙匯員工背手而立。

　　然而，吊詭的循環(huán)出現(xiàn)了：雙匯的改制本是為了建立更有效的考核和激勵機制，實現(xiàn)管理升級;然而在實現(xiàn)改制的過程中，卻不得不暫時忽略一些已知的管理問題，以便能夠更加全力以赴地推進改制。

　　生產力是雙匯發(fā)展過程的另一個關鍵詞，甚至可以視為是其第一戰(zhàn)略。萬隆把“引進先進的技術和設備改造傳統(tǒng)的產業(yè)和圍繞肉類做文章”，定義為雙匯過去26年成功的根本所在。對生產力的極度關注，幾乎是上世紀80年代就起家的中國第一代企業(yè)家的共性。從計劃經濟向市場經濟轉軌的階段，能否提高產能，是企業(yè)競爭的核心所在;只要你有更大的產能，就能降低價格，就會獲得更大的市場份額。

　　從1984年到2000年的發(fā)展中，萬隆對擴大雙匯產能一事的心無旁騖，的確令雙匯避開上個世紀90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行業(yè)領先地位。萬隆對產能優(yōu)勢的崇尚，具體地體現(xiàn)在他對設備的偏好上。在雙匯內部，萬隆對先進設備的偏好度與他的年齡成正比。他會為了引進一套昂貴的設備，先后召開5次董事會，以說服眾人。萬隆很是自傲于雙匯在設備上的先進性。