不少公司在不自覺中做到數(shù)百億營收的規(guī)模，甚至進(jìn)入千億市值俱樂部。萬科曾為此驚呼過：原來我們已經(jīng)是一家大公司了。不過，如何做好一家大公司，大多數(shù)中國公司還摸不到門道。2008年，萬科營業(yè)額超過500億元，這家一直以來被視為標(biāo)桿的中國企業(yè)，卻在彼時(shí)相繼遭遇“降價(jià)”、“地震捐款”、“質(zhì)量”等危機(jī)事件。就“地震捐款”所引發(fā)的公司聲譽(yù)危機(jī)，華潤集團(tuán)董事長宋霖曾當(dāng)面對(duì)王石說道，作為上市公司董事長，要謹(jǐn)言慎行，不要有“天子”的幻覺。華潤集團(tuán)是萬科公司單一大股東。

　　王石的“想當(dāng)然”與雙匯的“沒想到”，從某種角度上，正是忽視了利益相關(guān)者們對(duì)領(lǐng)先公司的“至善”要求。

　　不僅僅是萬科或者雙匯，從公開報(bào)道的公司言論中，可以看到大多數(shù)中國領(lǐng)先公司多有如下傾向：在組織認(rèn)知上，公司領(lǐng)導(dǎo)人的思維中還沒有內(nèi)在的、自覺的責(zé)任，只有按法律做，為媒體報(bào)道做，為向消費(fèi)者表演做;在組織目標(biāo)的首要位置上，公司主要關(guān)注專、強(qiáng)、大、精;在組織能力上，重點(diǎn)仍然在生產(chǎn)能力、效率、競(jìng)爭(zhēng)，沒有配套的系統(tǒng)安全和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

　　那么，值得思考的是：已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個(gè)平面做量的增加?為何第一名的企業(yè)還沒有脫離生存的恐懼，沒有在商業(yè)的意義和目的上體現(xiàn)更深層次的追求?后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競(jìng)爭(zhēng)的質(zhì)的層次拉開與模仿者距離的最好方法。

　　為了能夠更好駕馭一家真正的世界級(jí)大公司，萬科找過咨詢公司做國外公司的對(duì)標(biāo)研究，華為也曾請(qǐng)過IBM提供解決方案，全面了解IBM的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是如何設(shè)置，并部分效仿。萬隆表示雙匯接下來也會(huì)迅速行動(dòng)，他確定了四大任務(wù)：一是把內(nèi)部管理的問題解決了;二是把上下的內(nèi)控體系解決了;三是解決市場(chǎng)體制;四是與媒體和投資者溝通。