李紅創業前十年，鄉村基只開了9家店，平均一年還不到一家店。而她對資本心懷疑慮的原因，就是擔心資本進入后逼自己擴張，失去了“好吃”這個最樸素也最難實現的優勢。中餐連鎖的關鍵，在于能否保持口味在復制過程中不走樣，她早期呆在廚房的時間遠比上街選址的時間多，不斷調試菜品，摸索出可靠的復制模式。

　　如果說比“快”，誰能快得過曾在家電江湖中生存的團隊？徐偉宏在做五星電器總裁助理時，4天時間就能裝好一個新店。如今他身為孩子王董事總經理，時刻提醒自己不能冒進。

　　在十里不同音的江蘇，匯銀電器更是穩扎穩打，進入一個市場做透一個市場，直至上市之后，才走出江蘇。“中國一個省相當于歐洲一個國家，如果你想把一個‘國家’的市場做透，不沉下來怎么行？”陳東海感嘆。

　　如果把國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等在中國一二線城市早年的布局比喻成下圍棋，它們的招數是要“掛角”，要“大飛”，大開大合。那么匯銀電器、孩子王們的布局，更像下跳棋。面對廣闊的棋盤，要想走到遠方，必須子子相連，不可孤身冒進。徐偉宏說，他選擇合肥作為走出去的第一站，原因是從合肥到南京坐火車只需一小時。同樣，匯銀電器離開江蘇的第一站，也是緊鄰的安徽，鄉村基則已把未來的擴張方向確定為圍繞中西部市場。

　　另一方面，許多深耕中國者堅持越是小地方，越要有大動作。

　　孩子王誕生之初，其模式就引起業內爭議。母嬰童用品店無論是客流量還是客單價都遠低于傳統大賣場，商品特性決定其不適合開大店，可它在南京一出手就是6000平方米。來到合肥，依然開大店。徐偉宏的邏輯很簡單，大店才能容納早教機構、游樂場等合作伙伴，增加顧客的黏合度。

　　加貝物流也要做小池塘中的大魚，它在寧波一個鎮上就開了兩家大型超市，加起來近10000平方米。它是受到大潤發的刺激，2004年大潤發2萬平方米的大店從天而降到它的地盤，很快奪去了它30%的市場份額。

　　這正是大潤發一貫的戰術，它善于在彈丸之地挖掘消費潛力，其在大陸的“店王”，不在上海或北京，而在昆山。這也并非大潤發的獨家秘籍，它不過是在抄襲沃爾瑪而已。

　　當然，沃爾瑪的策略是立足于美國城鎮交通網絡四通八達的基礎上，但別忘了，長三角也恰是中國陸地交通網絡最完整、最密集、最通暢的地區。

　　雖然立足中西部，廣匯汽車也是“獅子搏兔”的氣勢，85%以上業務都來自中高端品牌。2011年3月，它一次就訂購1500輛奧迪車用于汽車租賃。它還準備建設“汽車城”，重慶汽博中心的項目已投入使用，在新疆米東區汽車城即將完工，與河南、甘肅、陜西等都已簽約，汽車城不但有4S店，還包括像駕校、銀行信貸、零部件中心等相關全產業鏈業務。