流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對(duì)企業(yè)各級(jí)員工在績效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：

　　1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對(duì)績效管理體系的開展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實(shí)。

　　作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的絕對(duì)專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的中堅(jiān)，因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。

　　4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

　　在完善績效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評(píng)的問題，績效考評(píng)也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。

　　績效管理體系這張網(wǎng)承載的不僅是契約與承諾，還有權(quán)力。比如“誰來考核我”對(duì)于員工來說傳遞的是，誰是組織里對(duì)我“重要”、“無所謂”或“最無關(guān)緊要”的人?而“考核信息是否會(huì)從我的下屬和同事中來”則會(huì)影響組織成員相互之間的權(quán)力感知。當(dāng)反饋來自不同方向，而不僅僅自上而下這一個(gè)渠道，組織中的權(quán)力就會(huì)相對(duì)分散，信息的傳遞也會(huì)更順暢。

　　此外，企業(yè)對(duì)于績效考核信息的運(yùn)用方式，直接傳達(dá)了企業(yè)對(duì)于員工發(fā)展的態(tài)度。如果只是把考核信息收上來，簡單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會(huì)集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么打的”等“回頭看”的話題上。如果企業(yè)力求把考核信息結(jié)合員工的詳細(xì)行為反饋，鼓勵(lì)正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導(dǎo)到行為改進(jìn)上。如果進(jìn)一步把反饋的信息用于團(tuán)隊(duì)的技能組合與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，就確實(shí)是鼓勵(lì)大家“向前看”了。如此形成以發(fā)展為導(dǎo)向的良性互動(dòng)，打分者與被打分者都松了一口氣。

　　績效管理是活的，而活力的來源是時(shí)刻不斷流動(dòng)的反饋與溝通。半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網(wǎng)。考核數(shù)據(jù)時(shí)常可以用作溝通與反饋的輪子，但是活人不能讓數(shù)據(jù)粘在網(wǎng)上。無論目標(biāo)設(shè)定看起來多么合理，KPI多么精準(zhǔn)，如果企業(yè)把績效管理都搞成數(shù)據(jù)與量化的考核網(wǎng)，而不是溝通與反饋的契約網(wǎng)，那令人更加崩潰的日子還在后頭。不如學(xué)美國的David Russo或是中國的孫行者，一把火燒了這個(gè)盤絲洞。