驚聞曾獲得杰出營銷經理人獎的楊總業已離開某龍頭企業，有點惶然。現在想來，也難怪在2008年10月我與他的那個電話，正在閑話營銷，不知為何？此君猛然發此感嘆“老板總是以為銷售低迷是人為造成的，總是以為換人就能改變銷售現狀，實際上怎么會是這樣的呢？競爭環境，市場環境，市場資源，渠道資源，渠道商，產品力等各方面都在制約區域銷售的增長呀!區域銷售及市場格局的形成由來已久，換個腦袋，拿出三招兩式的絕招即能改變的了嗎？顧客的對品牌認知需要培養，銷售、渠道商這兩個隊伍需要建設，渠道架構的建設，終端客戶建設，單店銷售賣力的提高都要有一個成長的過程呀。”現在想來離開和當時所處的環境及市場格局大約是有一定聯系的。今日再回味此話，感覺，頓悟！
　　換腦袋≠換銷量這是個很淺顯的道理，但卻折射出一個營銷群體的生存狀態，一個群體中關健人物的慣性思維“老板”帶給職業經理人這個群體發展所帶來的硬傷。縱觀國內目前的成功的民營企業，全國性品牌區域性品牌基本都有一個英雄式老板，大多是靠個人魅力打天下，而老板更相信他是靠個人及自己所帶的一個團隊才是做大的根本。可是，企業一旦發展到國內知名品牌，則更多的是依靠銷售體系的推動。大小企業皆如此，要做好銷售，往往需要多方面，全方位的市場投入，而且是持續的長久的投入，才能夠換來市場角色中老大的地位，才能得到整個銷售環節的認可，顧客的認可。銷售的快速成長決不是短期內換個人的就能迅速改變的。當然我們并不否認，人是市場運作中最重要的資源，對區域銷售提升起到關健性的作用，優秀的銷售經理通過市場調研能夠迅速找到適合區域發展的運營模式，及時調整市場格局，合理搭配市場資源，調動銷售各環節的力量，在加上個人及團隊的努力，必將會把市場改變一些的，大約是30%左右的增長，即使這樣的增長也是需要時間及公司費用的投入換來的，而不只是個人的魅力所致。這是符合事物客觀發展規律的。但現實則是銷售下滑，企業的支持部門以及老板卻將敗因歸于人員不力。而不去反思營銷體系是否適合區域操作。當企業的銷售業績達不到理想或目標要求時，或者假以時日未見銷量增長時，企業會認為是區域營銷經理的思路有偏差，需要調整思路，那么培養一種新的思路的代價顯然是巨大，且耗費時間的。因此在營銷界的坊間，曾流傳過一句話，“不換腦袋就換人”對于老板來說，改變思路，當然還不如換個新人來的快。因此，通過換腦袋來換銷量，就成了唯一不敗的法寶。當然，從另一個角度來說此事促成了一個行業的高速成長，成就了大量的獵頭。

　　換腦袋，換人員，想當然的就以為會有銷量。這里，老板有沒有思考，你要找人員的適應度與區域市場的發展是致的嗎？費盡心思，花費費用招來的人，他現在在做什么？他現在就是精英，為什么要到你這里來打工呢？況且到貴公司來也沒有什么太多的長處呀，人脈也不熟悉？所以出現了招人難，招精英更難的現狀。因此，筆者認為，作為企業，要思考的有以下幾個問題：

　　1、企業有沒有足夠的品牌力來吸引精英人才加盟我的公司。

　　2、企業有沒有足夠的福利及待遇來誘使他來公司。

　　3、企業有沒有足夠的平臺，這個平臺有什么資源可供他發揮出色。

　　4、企業有沒有給予相應期權或股權來進行刺激人才。

　　5、企業有沒有足夠的號召力，及領導力。

　　如果以上都沒有，那么請你不妨思考以下問題：

　　既然是精英，想必待遇及人脈應該都不錯，為什么要來貴公司。

　　既然是精英，為什么要跳呢？

　　現在的人員的是不是精英，他的能力是否全部發揮了呢？

　　是否給他了足夠支持了呢？

　　第三如果他在本行業做得很出色，為什么沒有被別的公司錄用呢？

　　實際上“強勢品牌的弱勢區域歷來就是有的”，不管你做什么產品，你在哪個企業，能征善戰的將軍，老板一定不會讓你無城可攻的，所以做好一個市場后，下一個等待你的就另一個弱勢區域，直到你提升或消沉為止，否則老板不會讓你停下的。
　以上探討的是人的問題，企業認為換人就可以得到銷量的提升，本身就是有問題的，除非那個人不俱備擔任現有職務，或者不想做，抑或是做錯了。否則一般不建議通過換人來換銷量，而應該考量的是，是不是銷售體系的問題，試想銷售體系健全的外資人員及區域為什么會相對穩定呢？是他在定崗的時候就很清楚他要招的人嗎？還是他有更好的體系來保障市場的發展呢？通過最近幾年人才的交流（外企進入與進入外企），我發現并不是人的問題，同樣的一個產品推廣放在外企一定能成功，而在內企就可能會夭折。原因很簡單，外企做事先經過很系統的調研，分析，試用，推廣等一系列的事情做完了以后，才開始新品的推廣，而內企則相反，很多事情是變化中而來的，看到對手一個產品做的不錯，馬上跟進，依據就是對手做的好。例如日常生活中的奶茶，奶粉等。同樣的營銷人員，做的是同樣的產品，同樣的區域，不同的品牌結果不同，如果不考慮成功背后的諸多因素，而一味的責怪人員，顯然是有失公正。

　　如果采用事物推理法，那么以上所說的大約是上銷量，首先要有一個銷售體系來進行支撐的，否則銷量的提升是虛浮的，其次要有相對固定的網絡，相對固定的服務標準，后臺支持標準，要有集團化，持續化的作戰方式來支撐。反觀內企推出的新品類，新潮流，新項目好則一年之久，差則一季之久，老板看不到成效則立即叫停，整改，整改的結果為人的問題。好，那就換人；其實，這也怪不得企業老板這樣做，因為國內的商業運營時間較短，運營模式還不是太漸全，多是摸著石頭過河，“大多企業是挖個外企的資深經理，照貓畫虎開始操作；再加上公司的利潤來源，資金來源本來就不是太充足，那么當花掉白花花的銀子，看不到當初應有的效果，老板自然要換人。”再者資深銷售人員自信心過足，認為自己操控的新項目，推出的新品類一定能成功，不會失敗。因此，在推出這個新體系時，銷售人員呈現給老板是幅絕美的畫面，綠草茵茵，藍天白云。豈不知那是詩意的境地，過多的污染（競爭）帶來的不確定的風險性，一旦不成功應該如何應對等。結果就造成今天的狀態，項目上馬成功回轉則風光無限，項目下馬自己落馬的境地。

　　體系和流程是支撐銷售的基礎平臺，平臺不穩光靠換腦袋就想當然的以為會有銷售的突破的是不太可能的。因此，換腦袋主要是為體系再造，流程再造，從而穩步提升銷量，而不是快速提高銷量。