領(lǐng)導(dǎo)力框架制定僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的開始
時間點的巧合讓這位臺灣人以高級經(jīng)理人的身份親歷了這家大公司命運(yùn)的波折。另一個巧合是,3年后錢大群被評為“IBM年度最佳經(jīng)理人”并成為郭士納的行政助理。彼時,郭士納在力挽狂瀾之后正開始思考要把IBM帶向何方,錢大群因此見證了第一個領(lǐng)導(dǎo)力框架的出臺和執(zhí)行。
“那個時候,郭士納在想:這里有著世界上最出色的人才,保險柜里鎖著大大領(lǐng)先于時代的科技,可是為什么公司看上去暮氣沉沉呢？”錢大群對《中外管理》說,“后來他發(fā)現(xiàn),是因為那時候的IBM人已經(jīng)在成功中浸得太久,在一個巨大的體系和文化當(dāng)中迷失了,喪失了對外界的興趣,也就喪失了進(jìn)取心和對成功的渴望。”
事實上,令郭士納擔(dān)心的還有當(dāng)時IBM的官僚作風(fēng)——一個運(yùn)行了80年的龐然大物難以避免的文化氛圍。
對IBM當(dāng)時的病況而言,這兩個診斷可謂一針見血。1996年,時任大中華區(qū)人力資源經(jīng)理的郭希文對此也記憶深刻。“當(dāng)郭士納進(jìn)入IBM的時候,他感覺IBM缺乏活力。”郭希文對《中外管理》說,“于是郭士納就改革了IBM的績效管理,想把我們的績效考核導(dǎo)向快速反應(yīng)市場、快速執(zhí)行、團(tuán)隊合作。”
解析問題,指出改革方向,如果只做到這里郭士納一定不能成為商業(yè)史上最好的CEO之一,也無法成就他在IBM的偉績。他要讓所有的員工真正沿著改革的方向前進(jìn),讓他們知道怎樣做才算做到了“快速反應(yīng)市場、快速執(zhí)行、團(tuán)隊合作”。“郭士納認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)該對整體運(yùn)行做表率,所以他決定建立領(lǐng)導(dǎo)力模型,列出具體的領(lǐng)導(dǎo)人能力要求。”郭希文回憶道。
顯然這個領(lǐng)導(dǎo)力模型的確定是有的放矢的。在1996年IBM第一個領(lǐng)導(dǎo)力框架里,我們看到了針對“沒有進(jìn)取心”而提出的“渴望成功的動力”;有針對“官僚主義”提出的“直言不諱”……“這些條款的確都是針對IBM公司當(dāng)時的問題,以公司轉(zhuǎn)型為目標(biāo)提出來的。得到施行之后,確實很快地改變了公司上下的工作氛圍,使公司轉(zhuǎn)型得以順利進(jìn)行。”錢大群肯定道。
不過,領(lǐng)導(dǎo)力框架制定僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的開始,把這個框架中的內(nèi)容落實和執(zhí)行才是真正的考驗。