閑暇之余，整理幾點關于外腦、企業如何聯姻共贏的心得，作如下分享:
　　一、浮躁面前，你該激動還是冷靜？

　　通過如下幾則案例，折射出一些行業內浮躁的心態！一部分咨詢機構在面對企業過于自信的那種浮躁行為和急切賺錢的心理時，持有一種迎合的心理。但是，在浮躁面前，我們到底是同客戶一道激動，還是冷靜下來多問幾個為什么呢？

　　某乳品企業此前通過策劃分析和論證，提出了規模性開發奶片的產品開發創想，猛一聽上去覺得很有創想，思路也很新穎，引得該企業內部人員個個摩拳擦掌，躍躍欲試，似乎志在必得。當其找到屈老師請教能否開發的問題時，屈老師并未很快給予明確答復，而是利用幾天時間安排屬下人員購買了市場上已有部分品牌的奶片，通過注意品嘗和反復的感覺，覺得口感上不僅難以適應和咀嚼，甚至有種吃藥片的感覺，正所謂顧客購買的是感覺，一旦這一點難以突破和扭轉顧客的觀念，所獲得的成功機率將大大降低。

　　對此，我們不妨設想性地問一個問題：一群男女坐在一起，面前擺有巧克力、奶糖、奶片等零食，誰會去選擇吃奶片？也許會有人發表意見說：創新了一種消費便攜性的即補即食型的消費新模式。

　　但是，生活條件有質量的家庭，早上會選擇喝一杯奶，攝取營養；中午大部分在外隨便吃個快餐，晚上又有多少家補充牛奶呢？如果說為了解決顧客便攜性問題，本身已有利樂包裝液態奶，要想補充奶，市場上還有各式各樣的牛奶糖、牛奶咖啡糖，相比之下是選擇前二者，還是選擇奶片呢？為顧客提供便利性問題，消費者們不存在這種需求，一味地將便利性作為利益支撐點，是否有點一廂情愿呢？消費者會買賬嗎？。。。。。。雖然近兩年市場曾有奶片問世，以至于后來巨頭企業也有涉足，但從目前來看，奶片項目在企業花費不菲費用后得到回報了嗎？這一點恐怕惟有一些開發奶片企業的自個清楚！

　　換個行業說，方便面現在市場上已非常普遍，在同質化現象日益嚴重的今天，眾多企業紛紛調整戰略，意欲從紅海中跳入藍海戰略，當中不乏一些成功的案例，諸如：大骨面的營養概念牌；針對區域消費習慣不同推出的川味面；等等。后來一家企業通過策劃，也推出了非油炸的方便面，也意欲殺出一條絕處逢生的路子來，從前期高昂推廣投入來看，是下了相當血本的，自然，也獲得了一定的效益。但是，從口味上和中國民眾相對注重口味、忽略營養的消費特性上看，是否就很成功呢？是否非油炸的比油炸的好吃呢？現在上馬非油炸的方便面，對一些現在生產的并年銷數十個億的油炸方便面構成沖突與威脅呢？是不是有點拿自己的左手打自己的右手的感覺？是否確定非油炸的一定能夠扭轉培育了多少年的顧客的消費觀念？消費者真正買賬嗎？是圖一時的新鮮，還是已經認同了非油炸的產品？拿著模棱兩可的項目并從現有盈利產品產出的利潤中拿出相當大一部分錢進行推廣和投入，是否有舍本逐末之嫌？

　　在這些問題上不太明朗的前提下，一些企業耐不住性子了，個別的等不及的甚至上馬投產了。時至今日，事實證明：最先提出開發非油炸方面的品牌最終未能逃脫掉曇花一現的厄運。當然，這當中并非完全夸大產品開發創意本身不行，也有其他一些復雜的因素。但產品本身能否真正得到檢驗并贏得顧客認同，的確有很大的懸疑。

　　二、營銷智囊：你該拿什么為客戶負責？

　　筆者自踏入營銷行業以來，也接觸到了一些不同規格和級別的智力咨詢機構，但感覺大同小異的是，當你剛一提及某個意向性合作項目時，不管項目是否可行、是否適合上馬，均紛紛表示出強烈的合作欲望和興趣！更有甚者，尚未開展深入系統調研，就已得出一年銷幾千萬、三年上億的可喜性規劃，這些尚未兌現的數字，多少在一些復雜的表格、圖形支撐下，令一些老板們心花怒放！

　　此前，筆者曾在一家企業工作時接觸一家營銷機構。雖然接觸的頻次不多，時間不長，但從某些側面中足以看得出那種“用數據說話，為客戶負責”嚴謹務實的八字方針來！

　　據筆者曾服務的一個客戶介紹，在該客戶明確表示合作意向時，當方并未急于謀求見面，而是傳發了一個專業的問卷表，詳細地列出了對方急于了解的一些行業及企業自身的狀況的問題；問題回傳后很長一段時間內，仍未明確答復，這種不同于別的同行的做法，已在該客戶心目中留下了極深的好感。

　　當筆者陪同客戶接觸該營銷機構的負責人時，前面通過簡短溝通和交流，即明確表示出一種觀點：一個項目的導入與否，何時導入，首先前提是：解決觀念問題，解決瓶頸問題。而通過最終分析認為，該客戶擬將開發的項目屬于前衛和流行階段之間的一個產品。至少從目前來看，尚不太適合時下大規模性的投入運做，并建議公司采取走著瞧的策略趟路而行。至于何時適合大規模性地運做，從前期客戶提供的數據來看，尚缺乏足夠的數據證明支撐和市運做的觀點出爐。但前提是能做，而且前景很看好。但不是現在做！

　　聽到這客戶反映道國內已有品牌企業在做，而且投入的精力和力度很大，并表示出如果現在不做，將來難有機遇和空間。對此，該機構負責人認為，已運做的品牌雖然運做了一兩年，但樣本數太少，時間太短，目前還不足以說明問題；加之，傳統渠道低端市場方面還沒有銷售總的數據，所以上不能為國內決策。至于目前值不值得去投入？投入力度有多大？這取決于企業自身的綜合實力等因素。現在做可以，有兩個結果：一是培育市場，好處是成為引導者，培育市場，包括培育渠道、團隊、顧客、經銷商、生產消費能力、產品開發人才等，弊端是要么成為先烈，要么成為引導者；如企業資金實力跟上步伐，如能堅持，會付出不必要提前量的代價，前提是企業要有實力。二是實施走著瞧的策略，穩扎穩打，少而精，一旦時機成熟，快速掠取；接觸市場和市場的動態變化，企業自身最有發言權，并能最先能觸感到市場變化，該快則快，該慢則慢。整體來看，兩種發展模式，各有利弊。對于企業而言，如果做，該是什么樣的速度發展，需要結合企業和行業狀況，量力而行，不能過于理想化。

　　最終，該營銷機構負責人給該客戶的答案是：蟄伏、沉積、積蓄能量，厚積薄發；從資源匹配上來看，建議眼下不適合為該客戶提供服務，也不適宜動輒請咨詢機構和職業經理立即規模性地展開項目運做，重中之重是做好企業自身的軟件、硬件的基礎資源匹配工作。